Ми вважаємо кожну з цих концепцій майбутнього вартою уваги не тільки через сміливі прагнення, які вони втілювали, але й через ясність і простоту, з якою Ґейтс, Ґроув і Джобс формулювали свої цілі. Щоб донести свої ідеї до співробітників, споживачів і партнерів, їм вистачало кількох слів, зрідка вони використовували малюнки. Можливо, саме тому і працівники компанії, і широкий загал ловили кожне слово CEO, коли ті пояснювали свої плани на майбутнє.

      Проте чітке формулювання не означає остаточне. Ідеї та концепції не виходили з голови своїх авторів повністю оформленими, як Афіна Паллада з’явилася з голови Зевса. До них поверталися знову й знову, переглядали та переоцінювали, щойно на горизонті з’являлася нова інформація або відбувалася важлива подія. Ґроув, наприклад, удосконалював свою концепцію впродовж п’яти років, коли перетворював Intel зі звичайної компанії – виробника напівпровідників на провідного гравця нової комп’ютерної галузі. Уперше обійнявши посаду CEO, він уявляв Intel світовим лідером з виробництва напівпровідників широкого спектра.[41] Лише «із часом він дійшов висновку про потребу переорієнтувати компанію з напівпровідників широкого профілю на випуск спеціалізованих чипів для комп’ютерів», – визнав він у розмові зі своєю командою менеджерів 1990 року.[42]

      За керівництва Білла Ґейтса Microsoft рухалася в протилежному напрямку: вона розширювала сферу діяльності поступово, не відступаючи ні на крок від своєї спеціалізації – програмного забезпечення. Починала Microsoft з мов програмування, далі були операційні системи, а потім настала черга застосунків. Пізніше Ґейтс пішов далі у своїх планах, і в асортименті компанії з’явилися нові продукти – програмне забезпечення для комунікаційних мереж, сервери баз даних, прикладні програми, зокрема мультимедійні, та веб-сервери. Так само постійно змінювалася і концепція Джобса щодо Apple: спочатку вони зосередилися на комп’ютерах, потім на Mac як на цифровому хабі, а наприкінці 2000-х – на «хмарі» – віддаленому сервері для зберігання інформації. Ця здібність реагувати на зовнішні зміни та при цьому не втрачати зрозумілості й чіткості суті стратегії була важливою перевагою кожного з трьох CEO.

      Відраховуй назад: установи межі та пріоритети

      Колишній CEO IBM Лу Ґерстнер якось сказав: «Уявити можна будь-що. Це ж так легко – показати на місця на дальній трибуні та сказати: “Я збираюся поцілити он те”. Та спробуй скажи… як цього досягти».Скачать книгу