Personalijuhtimise käsiraamatu kolmas väljaanne. Коллектив авторов
Читать онлайн книгу.
alase sisekommunikatsiooni korraldamine
• Töösuhete juhtimine ja personaliarvestus
• Personaliuuringute läbiviimine
• Tööjõu planeerimine
• Personali värbamine ja valik
• Töötajate motiveerimine ja tasustamine
• Töötajate arendamine ja hindamine
Neid personalitöö erialaseid oskuseid on sõltuvalt soovitud tasemest võimalik omandada nii kutse- kui kõrghariduse vormis. Hea kombinatsiooni moodustavad näiteks majanduse ja psühholoogia alane haridus, erialased täiendkoolitused. Kasulikud on teadmised täiskasvanu õppimisest ehk andragoogikast, sotsioloogiast, juriidikast, aga ka psühhoteraapiatest ja statistilisest andmeanalüüsist. Kindlasti iseloomustab edukat personalitöötajat pidev enesetäiendamine ja mitmekesine hariduslik taust. Ainult nii saab personalijuht olla kolleegidele elukestva õppe eeskujuks.
1.4. Personalitöötaja tavapärased ülesanded
Personalitöötaja ametikoha eesmärgiks on enamasti organisatsiooni jaoks vajalike oskustega inimeste olemasolu tagamine õigel ajal ja õiges kohas. Sellest johtuvalt võib personalitöötaja igapäevased ülesanded jagada kolme valdkonna vahel: mehitamine, tasustamine ja arendamine.
Mehitamise puhul on oluline aru saada, kui palju töökohti ja töötajaid on organisatsioonil strateegiliste eesmärkide elluviimiseks tarvis, kõrvutada nõudlust pakkumisega ja astuda vastavalt samme kas värbamise, vähendamise või järelkasvu kujundamise suunas. Töö analüüs aitab personalijuhil mõista, millega töötajad organisatsioonis tegelevad, millised oleksid võimalused töö tõhusamaks korraldamiseks ja milliste oskustega töötajaid antud ametikohale vajatakse. Töö analüüsi väljundiks on reeglina ametijuhendid, mis on omakorda oluliseks sisendiks nii värbamise kui vähendamise tegevustes. Värbamisel koostatakse nende põhjal värbamissõnumid, vähendamisel on võimalik aru saada, millised tööülesanded tuleb ümber korraldada. Kui organisatsiooni tööjõu voolavus on suur, veedab personalijuht arvestatava osa oma tööajast tööintervjuudel või mõnel üritusel potentsiaalseid kandidaate hankides. Töötajate värbamist ja valikut käsitletakse põhjalikult peatükis „Värbamine ja valik”.
Töökohtade vähendamine kuulub samuti personalitöötaja ülesannete hulka: tuleb ette valmistada asjakohane dokumentatsioon, toetada juhti sõnumite edastamises nii tööle jäävatele kui töölt lahkuvatele töötajatele, korraldada vajadusel outplacement’i lahkujale. Reeglina on personalitöös värbamist siiski enam kui töökohtade vähendamist.
Igapäevaselt võib personalitöötaja kokku puutuda ka tasustamise küsimustega, kui töötajatel on küsimusi näiteks oma palgataseme, palga komponentide, arvestamise korrektsuse kohta, või hoopis soov saada senisest suuremat tasu. Personalitöötaja ülesandeks on luua organisatsioonis selged tasustamise põhimõtted, et sellistele küsimustele juba ennetavalt vastata. Strateegiliselt omab tasustamise valdkond olulist mõju organisatsiooni kulude struktuurile ja suurusjärgule, mistõttu võib öelda, et tasustamisega seotud personalitöötaja ülesanded avaldavad kõige selgemat mõju organisatsiooni finantstulemustele. Teatud tüüpi organisatsioonides, nt teeninduses, moodustavad palgakulud peamise osa kogukuludest ja just tasusüsteemi ülesehitusest sõltub, milline osa sellest on muutuv- ja milline püsikulu. Tasustamisest räägib lähemalt peatükk „Tasustamine”.
Organisatsiooni, meeskondade ja inimeste arendamine on kolmas valdkond, mis personalitöötaja igapäevasest kalendrist vastu vaatab. Näiteks koolituste korraldamine, mõne koosoleku juhatamine või silmast silma vestlus teenivad kõik soovi rakendada olemasolevat inimressurssi parimal võimalikul, pühendunud moel. Uute oskuste omandamine, arusaamatuste lahendamine, meeskondade aitamine ühest arenguetapist teise ja kolleegi toetamine tema tugevuste mõistmisel teenivad kõik organisatsiooni edasise arengu huve. Vahel on asjade seisu kaardistamiseks kasulik teha mõni uuring kas küsimustiku või intervjuude kujul. Ka see on üks personalijuhi ülesandeid. Käsiraamatust leiab mitmeid peatükke nii arendusest, koolitusest, uuringute korraldamisest kui sisemise infovahetuse korraldamisest.
Milline on personalijuhi tööpäev?
Merje Laasi, Siseministeeriumi infotehnoloogia- ja arenduskeskuse (SMIT) personalijuht
Minu vastutuses on Siseministeeriumi infotehnoloogia- ja arenduskeskuse (SMIT) personaliteenus, referendid ja dokumendihaldus. Personalitöö on jaotatud põhimõttel, et üks personalispetsialist tegeleb töösuhete valdkonnaga, teine koolituste, lähetuste ja erinevate arendustega ning mina olen nagu Hunt Kriimsilm, kel on näpud igal pool sees, ja korjan üles kõik vahepealsed teemad. Ehk kuigi ametinimetus on juht, teen vajadusel kohvi või registreerin inimesi koolitusele, sest iga töö vajab tegemist. Seega töö on väga mitmekesine, see sisaldab nii planeerimist, arendusi, kohtumisi, operatiivset tegutsemist, dokumentatsiooni, auditite täitmist. Iganädalaselt on meie osakonnal koosolek ja osade töötajatega 1:1 koosolekud. Kuna SMIT ei ole väga suur, ligi 300 inimest, ja asutus on oma struktuurilt lame, suhtleme juhtidega enamjaolt jooksvalt.
Minu tavaline päev algab autos teel kodust tööle telefonikõnedega, kus arutame osakonna töötajate ja kolleegidega erinevaid teemasid, ning kohtumiste kokkuleppimisega. Kalendrisse panen lisaks kohtumistele kirja ka eraldi aja mõttetööks, kuid SMITis toimuvaid kiireid arenguid arvestades kipun seda kasutama hoopis mõne jooksva ja kiire asja ajamiseks.
Igapäevane teema on uute töötajate värbamine. Riigis on oma eripära ehk ette on antud konkreetne arv ametikohti ja nendega on seotud palgaraha. Meie valikuvõimaluseks on, kas võtta tööle kõrgema palgaga vähem inimesi või rohkem töötajaid, aga madalamate palkadega. Kuna töötan IT sektoris, siis värbamist on minu töös palju, sest arendajat või arhitekti on töökuulutusega raske püüda.
Lisaks liiguvad SMITi töötajad osakondade ja valdkondade vahel, sest muudatused ja nende strateegilisel tasandil planeerimine on samuti osa igapäevatööst.
Aja planeerimisel pean silmas, et aega jaguks nii mõttetööks, planeerimiseks kui ka kohtumiseks. Eesmärk on oma tööga luua sisulist väärtust ja iga tegevuse puhul küsin endalt kahte küsimust. Esiteks, millist väärtust minu töö ärile loob ja teiseks, kas asutuse juhid oleksid nõus minu teenuse eest maksma.
Üks väga oluline teema on töös tasakaalu leidmine, ehk kui tegeleksin ainult planeerimisega ja inimestega suhtlemiseks aega ei jääks, siis ei mõistaks ma asutust, kus töötan. Teisalt ei saa ka ainult inimestele pühenduda, sest siis ei suudaks ma panustada asutuse suurde pilti ehk arengusse, mis IT maailmas on vaat et kohustuslik. Olen selle tasakaalu leidnud ja kui see vahel ka paigast kipub minema, aitavad energilised ja muudatustele orienteeritud kolleegid mind taas rajale tagasi.
Enamik personalitöötaja ülesandeid ilmutavad oma tulemust pikema aja möödudes. Uue oskuse omandamine, meeskonna kujunemine, tulemustasu süsteemi toimimine, mõne ühisürituse asendamine teisega jne – kõik see võtab aega, vahel isegi mitu aastat enne, kui saab öelda, kas personalitöötaja igapäevased teod ja otsused olid organisatsioonile kasulikud või mitte.
1.5. Personalitöö tulemuslikkuse hindamine
Personalitöös on lihtsam seada mõõdikuid, mis on protsessipõhised või seotud organisatsiooni seisukohast vahetulemustega. Nii näiteks võib eeldada, et voolavuse kahanedes vähenevad ka kulud, aga kui palju täpselt, on hinnanguline. Või uue töötaja hästi läbimõeldud sisseelamine peaks aitama tal võimalikult kiiresti kliente teenindada ja need omakorda võiksid osta rohkem tooteid või teenuseid, aga kui palju täpselt, on jällegi hinnanguline. Mida lähemale õnnestub siiski personalijuhtimise mõõdikud viia organisatsiooni lõppkliendi vajaduste rahuldamisele, seda suurem on tõenäosus, et personalijuht teeb organisatsiooni jaoks kasulikku tööd.
Esmalt tuleb määratleda, mis on „tulemus” ja siis asuda seda mõõtma. Näiteks läbiviidud arenguvestluste arv või värbamisprotsessi kiirus ei ole organisatsiooni lõppkliendi seisukohast tajutav tulemusena. Küll aga on seda kiirus või täpsus, millega teenindaja, kes on arenguvestlusel