Personalijuhtimise käsiraamatu kolmas väljaanne. Коллектив авторов
Читать онлайн книгу.
leidmisel silmas pidada. SWOT analüüsi tegime grupitööna, milles osalesid kõik valitsemisala personalitöötajad (eesmärgiga saada detailselt pildile iga valdkonnaga seonduv, mitte ainult juhtide vaade) ning kaardistasime võtmeprobleeme.
Personalistrateegia koostamisel toimusid valitsemisalaülesed seminarid personalijuhtidele.
Personalijuhtimise vajaduste kirjeldamine valdkonniti sai alguse juba SWOT analüüsi koostamisel. Peale võtmeprobleemide kaardistamist algas nende sõelumine. Oli selge, et fookusteemasid ei saa olla palju ning mitmed teemad tulenesid riigi üldisest poliitikast (mitmekesisus, eesistumine). Soov oli keskenduda kõige olulisemale ning asutuste ühisosale. Peale personalijuhtidega sõelumist kohtusime eraldi kõigi asutuste peadirektoritega ning küsisime nende prioriteete, ootusi ja vajadusi. Kohtumiste tulemusel kujunes viis põhivaldkonda, kus vajadust lahenduse järgi peeti kõige olulisemaks.
Koostasime tegevusplaani, kus on viie põhivaldkonna eesmärgid, tegevused ja mõõdetavad sihttasemed aastaks 2020, samuti kirjeldasime indikaatorid, mille abil mõõta eesmärkideni jõudmist. Seda tegime koos valitsemisala personalijuhtidega, millele järgnesid taaskord arutelud juhtkondades. Kuna selleks hetkeks oli tekkinud palju personalitöötajate vaatest vajalikke tegevusi, oli selge, et kõigega ei ole võimalik korraga tegeleda. Seetõttu leppisime aruteludes juhtidega kokku, millised eesmärgid soovime saavutada esimeses järjekorras. Samuti leppisime kokku tegevused eesmärkide saavutamiseks ja mõõdetavad sihttasemed.
Kõige keerukam oli strateegia jaoks õige üldistuse ja detailsuse taseme ning sobiva formaadi valik. Mõnede tegevuste puhul oli väljakutseks tegevuste mõõtmiseks vajalike indikaatorite sõnastamine. Nii eesmärgid, tegevused, indikaatorid kui ka sihttasemed pidid sobima seitsme erineva asutuse personalijuhi ja tippjuhi nägemusega – kõigi nende vahel kompromissi leidmine ning samas valitsemisala ühise joone juurde jäämine oli üks raskemaid ülesandeid.
Keskkonnaministeeriumi valitsemisala personalistrateegia on loetav internetis (Keskkonnaministeeriumi valitsemisala arengukava 2017–2020, lisa 3 http://www.envir.ee/sites/default/files/kkm_vaak_2017-2020.pdf)
2.2.1. Protsessis osalejate valik ja rollide jaotus
Kuna personalistrateegia aitab ellu viia organisatsiooni üldstrateegiat, on üldstrateegia see nn vundament, millele personalistrateegia loomisel toetume. Personalistrateegia loomise protsessi osalejate valikul ja rollide jaotamisel on oluline tippjuhtkonna kindel veendumus protsessi vajalikkusest. Kuigi personalistrateegia loomisel on aktiivne roll personalitöötajatel, peab juhtkond samuti oma aega panustama. Personalistrateegia koostamisel tuleb kaasata võtmeisikud organisatsioonis, kes on nn eestkõnelejad (ehk tšempionid) ning kes osalevad personalistrateegia loomise ja elluviimise protsessis. Ka teistele töötajatele tuleb anda võimalus oma ideedega panustada. Võib moodustada üksustevahelised töörühmad, kes osalevad personalistrateegia loomisel ja elluviimisel.
Keda kaasasime personalistrateegia väljatöötamise protsessi
Kairi Nodapera, Baltika Grupi personalijuht
Baltika Grupi jaeorganisatsiooni personalistrateegia ühe väljundina soovisime kirjeldada, mis on tööandja väärtuspakkumine meie töötajatele. Selleks küsisime sisendit meie töötajatelt, kaupluste juhtidelt, müügijuhtidelt ning koostöös lõime väärtuspakkumise, mis lähtub jaeorganisatsiooni personalistrateegiast ning väljendab meie ettevõtte eripära.
Kadi Tamkõrv, Omniva personali- ja tugiteenuste valdkonna juht
Moodustasime töögrupi, kuhu kaasasime lisaks personalitöötajatele ka olulisi kolleege äriüksustest, finantsüksusest, kommunikatsiooniüksusest ja turundusest ning juriidilisest osakonnast. Strateegia töötati välja rühmades, mida juhtisid suuremate kogemustega personalitöötajad.
Koostasime strateegia oma jõududega, mis tähendas suurt pingutust ja lisatööd paljudele meie personalitöötajatele. Protsessi lõpus tõdesime, et tegemist oli väga arendava ja väärtustloova kogemusega. Oma jõududega strateegia loomine oli minu teadlik otsus, sest usun, et teame ise oma organisatsiooni väljakutseid ja võimekusi kõige paremini ning seetõttu on strateegia hilisem elluviimine ka lihtsam ning kvaliteetsem.
2.2.2. Strateegia ja personalijuhtimise alaste peamiste vajaduste kirjeldamine
Reeglina on igal organisatsioonil lühiajaline tegevusplaan, sageli ka pikaajaline nägemus tegevusest. Kui personalitöötaja on kaasatud nimetatud plaanide loomisse, siis on tagatud personalivaldkonna eesmärkide kehtestamine ning personalistrateegia on saanud äristrateegia osaks.
Paljudel organisatsioonidel on peamiseks vajaduseks väärtuste juhtimine või uute väärtuste juurutamine, sest väärtused mõjutavad organisatsiooni võimekust edukalt funktsioneerida. Organisatsioonid, kes on juurutanud sobivad väärtused, suudavad paremini reageerida keskkonnast tuleneva muutumisvajadusega ja nende töötajaskond on kõrgema pühendumusega (Mahohar ja Pandit 2014). Väärtuste juurutamisest on järgmine lugu.
Paulig Grupi väärtuste loomine
Liina Erit, Pauligi HR konsultant
Kevadel 2011 juhtrühma poolt algatatud Paulig Grupi väärtuste projekti eesmärk oli luua kontserni ühtne identiteet ja tugevdada organisatsioonikultuuri, mis toetab ühist missiooni, visiooni ja strateegiat. Juhtrühm oli kindel, et hästi läbimõeldud väärtused on võimsad abilised, mis aitavad meid ühte liita sõltumata sellest, mis divisjonis, funktsioonis või riigis töötame. Uut identiteeti ja väärtusi tutvustati töötajatele märtsis 2012. Väärtuste kujundamise protsess algas organisatsioonikultuuri uuringuga, milles kutsuti osalema kõiki Paulig Grupi töötajaid. Küsitlusele vastas 700 töötajat, kelle vastused koos seniste väärtuste, kontserni kujunemisloo, strateegia ja makrotrendide prognoosiga said lähtematerjaliks väärtuste sõnastamisega tegelenud töörühmale. „Leidke meie ühised väärtused – ärge määratlege neid,” oli kontserni tegevjuhi soov. Kultuuritöörühma kuulus 11 esindajat eri divisjonidest ja riikidest, keda nimetati kultuuri saadikuteks ning lisaks osalesid 15 inimest projektimeeskonna töös. Töörühm sõnastas mõttetalgute käigus väliskonsultandi abiga meie ühised väärtused: Stay Curious (Ole uudishimulik), Strive for Excellence (Püüdle täiuslikkuse poole), Grow Together (Kasva koos). Väärtusi tutvustati kõikidele töötajatele ja üheskoos arutati, mida väärtused kellegi jaoks tähendavad ja kuidas need töötajaid kõnetavad.
Igal aastal valitakse Paulig Grupi väärtuste saadikud, et tunnustada ja premeerida väljapaistvat ja jätkuvat väärtustel põhinevat käitumist. Iga aasta märtsikuus tähistame väärtuste päeva, kus räägime maitsva tordi kõrval ettevõtte väärtustest.
Aastavestlustel hinnatakse töötajatele seatud eesmärkide saavutamisel ka seda, kuivõrd toimiti vastavalt ettevõtte väärtustele.
2016. aastal anti ühine nimetus meie väärtustele, missioonile ja strateegiale – selleks on Paulig Way. 2016. aasta töötajate rahulolu ja pühendumise uuring näitas, et töötajad hindavad kõrgelt seda, kui hästi nad väärtusi mõistavad ja vastavalt nendele tegutsevad.
2.2.3. Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüs
Nagu eelpool öeldud, peab personalistrateegia aluseks olema organisatsiooni strateegia ja personalistrateegia omakorda toetab organisatsiooni strateegia elluviimist. Seetõttu tuleks personalistrateegia koostamisel keskkonna analüüsimisel üle vaadata ja võimalusel kasutada neid analüüse (nt SWOT, PEST), mida on tehtud organisatsiooni strateegia koostamisel.
Sisekeskkonna analüüs keskendub organisatsiooni põhikompetentside hindamisele. Vaadatakse, milles on organisatsioon tugev ning mille tegemist ta peab jätkama. Sõnastatakse eduka tegutsemise kriitilised tegurid, eeskätt need, mis puudutavad inimesi.
Töötajate kompetentside hindamiseks tuleb leida andmeid, mida saab järgmistest allikatest:
• koolitusvajaduste analüüs;
• töötajate arenguplaanid;
• tulemus-