Kuidas valmis Omniva personalistrateegia ja tegevusplaan

      Kadi Tamkõrv, Omniva personali- ja tugiteenuste valdkonna juht

      Omniva personalistrateegia valmis 2016 kevadsuvel. Otsus sündis ettevõtte strateegia loomise käigus, mil sai selgeks, et on vaja tööjõu arendamise osas selget nägemust ja suunda, et tagada ärieesmärkide saavutamine. Personalistrateegia põhieesmärk tulenes ettevõtte strateegiast tagada pühendunud ja motiveeritud töötajaskond ning tööjõukulude efektiivsus ja optimaalsus. Strateegia alustalaks said organisatsiooni väärtused, millele lisasime organisatsioonikultuuri elemendid ja olulised käitumis- ning tegutsemispõhimõtted.

      Strateegia koostamise käigus töötasime läbi hulganisti abimaterjali – majandus- ja tööjõuturu analüüsid, teiste ettevõtete kogemused oma tööjõuga seotud väljakutsete lahendamisel, maailma parimad praktikad personalistrateegia kohta ja juhtimisteadlaste seisukohad.

      Lähtuvalt väärtustest, ärieesmärkidest ja logistikasektori väljakutsetest kujundasime ametikohapõhised profiilid, mis on aluseks töötajate värbamisel, hindamisel ja arendamisel.

      Strateegia töötati välja rühmades, mida juhtisid suuremate kogemustega personalikolleegid. Viis töörühma jagunesid järgmiselt:

      a) personali planeerimine, b) värbamine ja tööandja bränding, c) arendamine ja koolitamine, d) tasustamine, e) töökeskkond.

      Strateegia sissejuhatus ning olulised sisendid, nagu ootused personalistrateegiale, tööjõuga seotud väljakutsed, organisatsioonikultuur ja väärtused, jäi minu vastutada.

      Töötasime personalistrateegia välja agiilsel meetodil, kus rühmad töötasid paralleelselt ning iganädalaste töörühma juhtide koosolekute käigus langetasime kiireid otsuseid, kuidas mingi teemaga peaks edasi minema. Töörühmade sees kasutati erinevaid analüüsi-, prioritiseerimise ja mõju hindamise meetodeid. Samuti teostasime mitmeid finantsanalüüse modelleerimaks tuleviku tööjõuvajadust, tööjõukulusid ja efektiivsusnäitajaid. Just viimased olid aluseks tegemaks otsuseid oma tööjõu ja sisseostetava tööjõu vajaduse üle tulevikus.

      Iga töörühma ülesanne oli luua oma teema raames ka selgelt sõnastatud järgmise viie aasta tegevusplaan, mis sisaldas:

      1. Fookuseesmärke ja nende elluviimise tegevusi.

      2. Mõõdikuid igale tegevusele ja viie aasta eesmärk (nt mõõdik on voolavus ja eesmärk on 6%).

      3. Ajalist vaadet ehk aastat, millal tegevus ellu viiakse.

      Tegevusplaanid sünkroniseeriti töörühmade vahel, et vältida dubleerimist, halle alasid või puuduvaid osi. Tulemusena sündis üks kompaktne strateegia elluviimise tegevuskava.

      • Tippjuhtkonna pühendumine ning visiooni loomise oskus.

      • Selge arusaamine, kuidas organisatsioonis muutust juhtida.

      • Eestvedamise oskused, mis puudutavad muutuste juhtimist.

      • Õppiv organisatsioon ehk keskkond, kus õppimine on hinnas ja ebaõnnestumised on loomulik osa protsessist.

      • Piisavalt tõendusmaterjali ja andmeid muutuse vajaduse kohta.

      • Koostatud on põhjalik plaan strateegia elluviimiseks.

      • Aktiivsed ja nähtavad muutuste „tšempionid”.

      • Pidev kommunikatsioon muutuste möödapääsmatusest ning nende mõjust igaühele organisatsioonis.

      Personalistrateegia uuendamisest

      Kairi Nodapera, Baltika Grupi personalijuht

      Baltika Grupi jaeorganisatsioon, mis on strateegiliselt organisatsiooni üks kõige olulisematest ärivaldkondadest ning koosneb Eesti, Läti ja Leedu turust, vajas äristrateegia ja personalistrateegia uuendamist. Vajaduse tingisid teenindussektori väljakutsed: tugev konkurents, võitlus heade töötajate pärast tööturul, surve palkadele, hea teenindustaseme säilitamine suhteliselt kõrge voolavuse juures ning kogenud ja staažikate töötajate hoidmine.

      Peamised sammud sel teel:

      1. Eelnevatel aastatel tehti strateegilised otsused valdavalt peakontoris ning jaeorganisatsiooni võtmeisikuid kaasati mõõdukalt. Nüüd otsustasime, et usaldame ja kaasame rohkem inimesi, kes töötavad meie kliendi lähedal ning tajuvad probleeme ja võimalusi kõige paremini. Selleks lõime juhtimisorgani Retail Council (RC), kuhu kuuluvad jaeorganisatsioonide juhid ning grupi müügi- ja turundusdirektor. RC kaardistas jaeorganisatsiooni valukohad ja prioritiseeris need. Peamaja spetsialistid olid vastavalt valdkondade RC teenistuses ehk tavapärane töötamise viis pöörati tagurpidi. RC annab prioriteedid tegutsemiseks ning võimaldab otsustada ja tegutseda kiirelt ja fokusseeritult.

      2. Personalifunktsioon sai sisendi jaeorganisatsiooni personalistrateegia loomiseks samuti RC-lt ning koostöös jaeorganisatsiooni juhtidega, vastavate valdkondade spetsialistidega ning tippjuhtidega lõime personalistrateegia, millel on konkreetsed tegevused ning mõõdikud ning mis toetavad jaeorganisatsiooni eesmärkide elluviimist.

      3. Mõned näited:

      * Seadsime eesmärgiks uue töötaja sisseelamise ehk onboarding protsessi uuendamise, tehes selle kiireks, efektiivseks ning ühtlustades selle üle kolme riigi. Mõõdikuteks said lahkumiste arv esimese tööaasta jooksul, voolavuse protsendi vähenemine staažikate töötajate seas, teeninduse kvaliteet ja müügitulemused.

      * Tõstsime olulisele kohale pikaajaliste ja kogenud töötajate rahulolu ning lõime tegevusplaani, mis väljendub meie „Tööandja väärtuspakkumises”. Peamisteks mõõdikuteks siin eNPS (töötajate soovitusindeks), voolavuse protsendi vähenemine ja müügitulemused.

      4. Saime jaeorganisatsioonide strateegiast kinnitust ka strateegilisteks muudatusteks Baltika Grupi tasemel. Plaanime uuendada Baltika Grupi väärtusi, sest näeme selles suurt potentsiaali meie äristrateegia toetamisel. Samuti tõstame esile kliendikogemuse juhtimise valdkonnana, mis tähendab kliendi mõistmist, kliendikogemuse mõõtmist jms. Jätkuvalt on meile suureks väljakutseks, kuidas viia ärieesmärke ellu maatriksorganisatsioonis, kus valdkonnad on omavahel läbi põimunud ja töötajad saavad ülesandeid mitmelt erinevalt juhilt. Oluline on luua keskkond, mis aitab korraldada töötajate arendamist, hindamist, juhtimist ja muid äriliselt kõige olulisemaid protsesse.