Учимся менеджменту в стиле коучинг. Методическое пособие для бизнес-тренера. Анна Мурашкина
Читать онлайн книгу.
по электронной почте не позднее, чем за день до начала занятий. Вероятность того, что задание не будет выполнено, уменьшается, каждый участник получает индивидуальные комментарии от тренера, у него появляется возможность скорректировать ответ.
В любом случае тренер разбирает домашнее задание на тренинге. Он задает группе вопросы: «Кто хочет поделиться своими ответами? У кого появились вопросы? Какие еще будут дополнения? Кто уже применяет полученные умения в работе? Как можно развить новые умения? Какие изменения в своей работе или в работе своих подчиненных вы заметили за это время? Что вы делали для этого? Как это повлияло на вас, ваше окружение? Что вы открыли в себе?» и т. д. Иногда у участников могут возникнуть вопросы, не связанные с домашним заданием. Они могут касаться какой-то актуальной ситуации, в которую попал человек. В этом случае тренер фиксирует вопрос на доске, спрашивает у группы, как можно разрешить ситуацию, к какому базовому навыку это следует отнести, какие методы и техники применить.
Рассмотрим такой пример. Участник (руководитель отдела), вернувшись из отпуска, обнаружил, что сотрудники отдела в его отсутствие начали новый сложный проект. Причем проект уже был утвержден высшим руководством. Самое страшное, что в проекте были допущены ошибки, которые могли привести к серьезным финансовым потерям. Но их никто не заметил. Когда один из сотрудников с гордостью сообщил руководителю (нашему участнику), что он (сотрудник) как раз и есть инициатор этого нового проекта, и он его разрабатывал, подключил коллег и т. д., руководитель в ответ пристыдил его за ошибки. Он рассказал, к чему могли бы привести такие просчеты, потребовал срочно доложить об этой ситуации высшему руководству и немедленно все переделать. Сотрудник опешил, так как не ожидал такой реакции, а ошибку действительно не заметил. В ответ он сообщил, что больше никогда не будет проявлять инициативу. Вопрос участника звучал так: «Почему сотрудник не услышал меня? Почему обиделся, ведь он был не прав?».
Тренер задал группе вопросы: «Что делал руководитель? Как давал обратную связь? Каким инструментом пользовался? Насколько принципы обратной связи были соблюдены? Как можно объяснить реакцию сотрудника? Какие ожидания были у сотрудника? Как добиться того, чтобы сотрудник с радостью захотел переделать проект?» В результате автор вопроса вместе с группой нашел ответ. Он осознал, что сразу начал с критики и ею же закончил, ни слова не сказав о достоинствах. Сотрудника можно было похвалить за то, что он проявил инициативу, подключил весь коллектив к работе, убедил высшее руководство в необходимости данного проекта, разработал его, не тревожил своего непосредственного руководителя, который был в отпуске. Затем надо было объяснить, в чем состоят ошибки. В конце показать, что, опираясь на сильные стороны (работа в команде, умение убеждать, смелость и т. д.), сотрудник сможет быстро все исправить. На следующем занятии этот участник рассказал, что понял, как давать обратную