Менеджмент: природа и структура организаций. Генри Минцберг
Читать онлайн книгу.
Стратегия консенсуса возникла спонтанно – в результате ряда решений, независимо принятых разными режиссерами, которые хотели выпускать определенные фильмы. Можно ли назвать эту стратегию осознанной? Для режиссеров она была таковой, для руководства – нет. А для организации в целом? Это уже зависит от точки зрения, от того, как вы предпочитаете толковать мышление организации.
Случай с NFB может показаться крайностью, однако он демонстрирует процессы, которые наблюдаются в любых организациях, хоть и не всегда так ярко проявляются. Сомневающихся отсылаю к книге Ричарда Паскейла о том, как компания Honda случайно добилась успеха на американском рынке мотоциклов[16]. Постфактум стратегия японской фирмы кажется гениальной, но на деле менеджеры Honda совершали ошибку за ошибкой, пока рынок сам не сказал им в резкой форме, что нужно делать. Единственное, в чем не ошиблись представители фирмы, которые работали в США и сами ездили на мотоциклах Honda (тем самым непреднамеренно обнаружив реакцию рынка), – это в том, что учились непосредственно по ходу дела.
Все упомянутые выше стратегии полностью или частично отражают «инициативу снизу» в стратегическом менеджменте. Стратегии растут как сорняки в огороде. Они появляются везде, где у людей есть возможность учиться (потому что они находятся в непосредственном контакте с ситуацией) и где имеются ресурсы, поддерживающие эту возможность. Такие стратегии превращаются в организационные, когда они становятся коллективными, то есть распространяются настолько, что влияют на поведение большей части сотрудников.
Конечно, эта картина утрирована. Но ничуть не более, чем традиционный взгляд на стратегический менеджмент, который в нашем метафорическом огороде можно было бы назвать «теплицей». Ни тот, ни другой подход не идеален. Действительность всегда оказывается где-то между ними. Среди наиболее эффективных стратегий, выявленных в нашем исследовании, именно те, где осознанные решения и контроль сочетались с гибкостью и обучением на уровне организации.
Для начала рассмотрим так называемую зонтичную стратегию. Высшее руководство задает самое общее направление (например, изготавливать только высокорентабельную и высокотехнологичную продукцию или использовать в производстве определенные технологии термокомпрессионной сварки и нанесения защитного покрытия), а детали (например, какими должны быть продукты) оставляет на усмотрение тех, кто находится ниже в организационной иерархии. Такая стратегия одновременно и осознанная (задано общее направление), и стихийная (детали прорабатываются на местах), и вдобавок осознанно стихийная, поскольку процесс организован так, чтобы позволить стратегиям складываться по ходу дела. Компания IBM использовала зонтичную стратегию в начале 1960-х годов, когда высшее руководство задало общие требования к новому семейству компьютеров серии IBM 360, которые затем детально прорабатывались на других уровнях организации
Richard T. Pascale, Perspective on Strategy: The Real Story Behind Honda’s Success California Management Review, Spring 1984, pp. 47–72.