Стратегия цифрового маркетинга. Саймон Кингснорт
Читать онлайн книгу.
M. Competitive Advantage. – Free Press, New York, 1985[16].
2. Согласование цифровой стратегии с общей бизнес-стратегией
О чем эта глава?
Ни одна цифровая стратегия не может работать независимо от общей стратегии компании. Интеграция важна для любой успешной маркетинговой стратегии. Ключевые темы:
• Клиентоориентированность
• Бизнес-модель
• Глобальная стратегия
• Бренд
• Бизнес-ви́дение
• Бизнес-культура
• Исследования и аналитика
• Ключевые показатели эффективности
Ознакомившись с главой, вы лучше поймете, как согласовать вашу цифровую стратегию с общей бизнес-стратегией.
Главный посыл книги таков: цифровая стратегия не должна и не может выстраиваться независимо от бизнес-стратегии, если вы действительно стремитесь к успеху. Мы живем в эпоху высоких технологий, ежемесячно открывающую всё новые и новые возможности для цифрового маркетолога. Поэтому любая цифровая стратегия развивается очень быстро (мы проанализируем планирование в режиме реального времени в главе 4), так что соблазн усовершенствовать цифровую стратегию вне зависимости от ограничений, налагаемых компанией, может быть слишком сильным. В этой главе мы увидим, насколько важно встроиться в общую бизнес-стратегию и преодолеть такого рода искушения, а также какие аспекты необходимо для этого учесть.
Клиентоориентированность
Многие компании провозглашают себя клиентоориентированными. Многие из них включают клиентоориентированность в перечень своих ключевых ценностей, но отнюдь не все эти компании на самом деле принимают решения, исходя в первую очередь из интересов клиентов. Ну и что? Почему столь важно, что одни действуют так, а другие иначе? Коротко говоря, это несущественно. Мы не стремимся давать предписания, какой должна быть ваша бизнес-стратегия, – мы хотим обратить внимание на следующее: необходимо честно признать, каковы ваши ценности на самом деле, и тогда вы действительно продвинетесь в достижении выбранных целей.
Клиентоориентированность в идеальном случае означает, что вы принимаете решения, исходя из наилучшего для ваших клиентов варианта. Таким образом, придется идти на финансовые издержки, уменьшение прибыли и проделывать работу, не приносящую прямой выгоды вашей компании. Если вы притязаете на клиентоориентированность, хорошо бы спросить себя: действительно ли интересы клиентов важнее финансовой прибыли? Мы не хотим сказать, что погоня за прибылью в ущерб интересам клиентов непременно выставляет вас в дурном свете. Есть ситуации, когда она вполне уместна. Например, акционеры могут потребовать объема прибыли или количества продаж, которых вы, скорее всего, не добьетесь без подъема цен, или вы не сможете позволить себе улучшения, которых требуют клиенты, не поставив под угрозу финансовую эффективность вашего бизнеса.
Согласно исследованию Deloitte Consulting и Deloitte&Tousche, клиентоориентированные организации получают на 60 % больше прибыли, чем неклиентоориентированные, причем их операционные расходы меньше (Deloitte, 2014). Эти данные могут побудить компанию всерьез задуматься о клиентоориентированной стратегии, но важнее всего быть уверенным, что ваша организация открыто и честно признает свои побудительные мотивы, и тогда они определят стратегию. Вы глубоко увязнете в проблемах, выстраивая клиентоориентированную
На русском языке: