Unusta kompromissid. Chris Voss
Читать онлайн книгу.
teooriat, õpetamist ja praktikat, et inimesed suudaksid paremini toime tulla kõikvõimalike läbirääkimistega rahuläbirääkimistest kuni ettevõtete ühendamiseni.
Kaks aastat hiljem ilmus projekti kahe kaasasutaja, Roger Fisheri ja William Ury sulest raamat „Getting to Yes“2. See oli murranguline uurimus, mis muutis täielikult läbirääkimiste maailma praktikute mõtteviisi.
Fisheri ja Ury lähenemisviisi alus oli probleemi lahendamise süstematiseerimine nii, et läbirääkimiste pooled võiksid jõuda vastastikku kasulikule kokkuleppele – pealkirjas kajastatud „jahhini“. Nende peamine eeldus oli see, et emotsionaalsest ajust – sellest animalistlikust, ebausaldusväärsest ning irratsionaalsest metsalisest – on võimalik ratsionaalsema, ühtse probleemide lahendamise mõtteviisi abil võitu saada.
Nende loodud süsteem oli lihtsasti järgitav ja veetlev, lähtudes neljast tõekspidamisest. Esiteks, lahutage inimene – emotsioon – probleemist; teiseks, ärge laske end kõigutada teise poole positsioonist (sellest, mida nad tahavad), vaid keskenduge pigem nende huvidele (miks nad seda tahavad), nii on teil võimalik mõista, mida nad tegelikult tahavad; kolmandaks, tegutsege koostöömeeles, et saavutada võit-võit-lahendus; ning neljandaks, kehtestage võimalike lahenduste hindamiseks mõlema poole aktsepteeritud standardid.
See oli tolleaegsete kõige arenenumate mänguteooriate ja õigusliku mõtlemise suurepärane, ratsionaalne ja sügavuti minev süntees. Pikki aastaid pärast raamatu ilmumist kasutasid kõik – sealhulgas ka FBI ja New York City politsei – läbirääkimistes probleemilahendusel põhinevat lähenemist. See paistis lihtsalt sedavõrd tänapäevane ja nutikas.
Ameerika Ühendriikide teises otsas uurisid aga kaks Chicago ülikooli professorit kõike, majandusest alustades ning läbirääkimistega lõpetades, hoopis teise nurga alt.
Need kaks olid majandusteadlane Amos Tversky ja psühholoog Daniel Kahneman. Koos panid nad aluse käitumisökonoomika teadusharule – mille eest Kahneman võitis Nobeli auhinna –, näidates, et inimene on ääretult irratsionaalne olend.
Nad avastasid, et tunded on üks mõtlemise vorme.
Kui ärikoolid, näiteks Harvard, 1980. aastail läbirääkimiste pidamist õpetama hakkasid, siis läheneti kogu protsessile kui lihtsale ja sirgjoonelisele majandusanalüüsile. See oli ajajärk, mil maailma tunnustatumad akadeemilised majandusteadlased teatasid, et me oleme kõik „ratsionaalsed tegutsejad“. Ja nii oli see ka läbirääkimiskursustel: eeldati, et teine pool tegutseb ratsionaalselt ja isekalt, püüdes olukorrast maksimumi võtta, seega oli siht luua võimalikud vastukäigud erinevatele stsenaariumitele, et oma tulemus omakorda maksimeerida.
Kahnemanile oli selline lähenemine arusaamatu, sest pärast pikki aastaid psühholoogia valdkonnas tegutsemist oli ta veendunud, et on „enesestmõistetav, et inimesed ei ole üdini ratsionaalsed ega üdini isekad ning nende eelistused on kõike muud kui stabiilsed“.
Kahneman ja Tversky tõestasid aastakümneid väldanud uurimistööga, et kõik inimesed kannatavad kognitiivse nihke all, st meid mõjutavad alateadlikud (ja irratsionaalsed) ajuprotsessid, mis moonutavad meie maailmanägemist. Kahneman ja Tversky tuvastasid üle 150 sellise protsessi.
Näiteks on raamistamise efekt, mis näitab, et erinevas raamistuses reageerivad inimesed ühtedele ja samadele valikutele isemoodi (inimesed peavad märksa väärtuslikumaks tõusu 90 protsendilt 100 protsendile – suurelt tõenäosuselt täielikule kindlusele – kui tõusu 45 protsendilt 55 protsendile, kuigi tegelikult on mõlema puhul vahe 10 protsenti). Perspektiivi- ehk väljavaateteooria selgitab, miks me võimaliku kahjuga silmitsi seistes tihtipeale põhjendamatuid riske võtame. Tuntuim on kaotuse vältimine, mis näitab, et statistiliselt on inimesed palju tugevamini orienteeritud kulu või kaotuse vältimisele kui võimaliku samaväärse tulu või kasu saamisele.
Hiljem võttis Kahneman oma uurimistöö kokku 2011. aastal ilmavalgust näinud bestselleris „Thinking, Fast and Slow“3. Ta kirjutas, et inimesel on kaks mõttesüsteemi: süsteem 1 (S1), meie loomalik meel, mis on kiire, instinktiivne ja emotsionaalne, ning süsteem 2 (S2), aeglane, kaalutlev ja loogiline. Sealjuures on S1 palju suurema mõjuga. Tegelikult juhib see ka meie ratsionaalset mõtlemist.
S1 algelised uskumused, tunded ja muljed on peamine allikas, millest kasvavad välja S2 kindlad veendumused ja tahtlikud valikud. See on läte, mis toidab jõge. Me reageerime mingile soovitusele või küsimusele emotsionaalselt (S1). Seejärel liigub info S1 reaktsiooni põhjal S2-le ja S2 loob tegelikult vastuse.
Mõelgem selle üle: see mudel ütleb, et kui te oskate oma küsimusi ja ettepanekuid vormida ning raamistada nii, et see mõjutab vastaspoole S1 mõtlemist ja tema sõnadesse panemata tundeid, on teil võimalik juhtida tema S2 ratsionaalsust ning seeläbi tema vastuseid modifitseerida. Just see juhtuski Harvardis Andyga, kui küsisin temalt: „Kuidas ma seda tegema peaksin?“, mõjutasin tema S1 emotsionaalset mõtlemist tunnistama, et ta pakkumine pole piisavalt hea; seejärel ratsionaliseeris tema S2 olukorda nii, et tundus mõistlik teha mulle parem pakkumine.
Kahnemani uskudes on püüe pidada läbirääkimisi S2 kontseptsioonidele tuginedes, ilma tööriistadeta S1 emotsionaalse alusplaani lugemiseks, mõistmiseks ja manipuleerimiseks sama, mis püüe valmistada omletti ilma vähimagi arusaamata sellest, kuidas mune katki lüüa.
FBI MUUTUB EMOTSIONAALSEKS
Kui FBI uus pantvangiläbirääkimiste meeskond tasapisi kasvas ning 1980ndail ja 90ndail üha enam probleemilahendusoskuste kogemusi omandas, selgus, et meie süsteemis on puudu üks kriitiline koostisosa.
Tol ajal tegutsesime suuresti raamatu „Getting to Yes“ lainel. Ja läbirääkija, konsultandi ja õpetajana, kellel on selles vallas aastakümnetepikkune kogemuste pagas, olen ma mitme selle raamatu tõhusa kauplemisstrateegiaga ikka päri. Kui raamat nägi esimest korda ilmavalgust, tutvustas see murrangulisi koostöös probleemide lahendamise ideid ning tuli välja selliste tarvilike kontseptsioonidega nagu BATNA-põhine läbirääkimistesse astumine (the Best Alternative To a Negotiated Agreement – ingl „parim alternatiiv läbirääkimiskokkuleppele“).
See oli geniaalne.
Pärast fataalselt katastroofilisi piiramisi Randy Weaveri Ruby Ridge’i farmis Idaho osariigis 1992. aastal ja David Koreshi taavetlaste sektis Wacos Texase osariigis 1993. aastal polnud kahtlustki, et enamik pantvangiläbirääkimisi on kõike muud kui ratsionaalne probleemilahendamine.
Kas olete kunagi püüdnud välja töötada vastastikku kasulikku võit-võit-lahendust inimesega, kes arvab, et ta on messias?
Üha enam sai selgeks, et „Getting to Yes“ inimröövlite puhul ei toimi. Olenemata sellest, kui palju agente seda raamatut ka ei lugenud, markerid käes, ei muutunud pantvangiläbirääkijatena meie lähenemine tehingute sõlmimisele paremaks.
Ilmselgelt haigutas raamatu suurepärase teooria ja igapäevase õiguskaitsekogemuse vahel lõhe. Miks lugesid kõik seda bestselleri staatuses äriraamatut ja kiitsid seda kui üht parimat läbirääkimiste kohta kirjutatud materjali üldse, kuid ainult üksikud suutsid selle nõuandeid edukalt järgida?
Kas me olime idioodid?
Seda küsimust küsisid pärast Ruby Ridge’i ja Wacot paljud. Ameerika Ühendriikide peaprokuröri asetäitja Philip B. Heymann tahtis näiteks teada, miks on meie pantvangiläbirääkimiste tehnikad nii halvad. 1993. aasta oktoobris avaldas ta raporti pealkirjaga „Waco õppetund: ettepanekud muudatusteks föderaalõiguse jõustamises“4. See oli kokkuvõte ekspertide paneeldiskussioonist, mille käigus lahati föderaalsete õiguskaitseorganite oskamatust käsitleda keerukaid pantvangisituatsioone.
Selle tulemusena teatas FBI direktor Louis Freech 1994. aastal kriisijuhtumite reageerimisrühma asutamisest (Critical Incident Response Group ehk CIRG). Sellest pidi saama osakond, mis ühendab endas kriisiläbirääkimised, kriisijuhtimise, käitumisteadused ja pantvangide vabastamise meeskonnad ning toob kriisiläbirääkimisse uue hingamise.
Ainsaks