Menedżer skuteczny. Efektywności można się nauczyć. Peter F. Drucker
Читать онлайн книгу.
w której najbogatsze ze wszystkich społeczeństw, społeczeństwo Stanów Zjednoczonych, ma prawdziwą przewagę nad konkurentami − pod warunkiem, że potrafi uczynić pracownika umysłowego produktywnym. A w tym przypadku produktywność oznacza zdolność doprowadzenia do tego, by zrobiono, co należy. Oznacza − efektywność.
Kto jest menedżerem?
W nowoczesnej organizacji „kierownikiem” jest każdy pracownik umysłowy, który z tytułu swego stanowiska lub wiedzy odpowiada za wkład pracy wpływający fizycznie na zdolność organizacji do osiągnięć. Może tu chodzić o zdolność firmy do stworzenia nowego produktu lub powiększenia swego udziału w danym rynku. Może chodzić o zdolność szpitala do opieki nad swoimi chorymi, itd. Taki mężczyzna (lub kobieta) musi podejmować decyzje; nie może ograniczać się do spełniania poleceń. Musi wziąć odpowiedzialność za swój wkład pracy. I zakłada się, że z tytułu swej wiedzy jest lepiej niż ktokolwiek inny przygotowany do podejmowania prawidłowych decyzji. Można go zlekceważyć; można go zdegradować albo wywalić. Ale jak długo ma swój etat, do niego należy formułowanie celów, ustalanie standardów i określanie swego wkładu pracy.
Większość menedżerów to kierownicy − choć nie wszyscy. Ale też sporo ludzi nie będących menedżerami stało się w nowoczesnych społeczeństwach szefami. Ponieważ organizacje pracy umysłowej, czego nauczyliśmy się w ciągu ostatnich lat, potrzebują na pozycjach związanych z odpowiedzialnością, podejmowaniem decyzji i władzą zarówno menedżerów, jak i pracujących w pojedynkę specjalistów.
Najlepiej być może zilustruje to zjawisko wywiad, udzielony jednemu z pism przez młodego kapitana piechoty w dżungli wietnamskiej.
Na pytanie reportera: „Jak w tej zagmatwanej sytuacji możesz utrzymać dowództwo?”, młody kapitan odpowiedział: „Jestem tylko tym facetem, który ponosi odpowiedzialność. Jeżeli ci ludzie nie będą wiedzieli, co robić, kiedy natkną się w dżungli na wroga, będę za daleko, żeby im pomóc. Moja robota polega na tym, by sprawić, że będą wiedzieli. Co zrobią, zależy od konkretnej sytuacji, którą tylko oni mogą ocenić. Odpowiedzialny pozostaję zawsze ja, choć decyzja należy do tego, kto jest na posterunku”.
W takiej wojnie partyzanckiej "kierownikami" są wszyscy.
Jest wielu menedżerów, którzy nie są kierownikami. Innymi słowy, wielu ludzi jest zwierzchnikami innych (często sporej liczby tych innych), a mimo to w minimalnym stopniu wywiera wpływ na zdolność organizacji do osiągnięć. Dotyczy to większości brygadzistów w fabrykach. Stanowią oni „nadzór” w dosłownym znaczeniu tego terminu. Są „menedżerami”, jako że zarządzają pracą innych. Ale nie ponoszą odpowiedzialności ani też nie mają władzy co do kierunku, treści i jakości pracy czy jej metod. Można ich pracę na ogół mierzyć i szacować w tych kategoriach sprawności i jakości, a także tymi środkami pomiaru, które rozwinęliśmy dla pomiaru i oceny pracy i osiągnięć pracownika fizycznego.
Natomiast odpowiedź na pytanie, czy pracownik umysłowy jest kierownikiem, nie zależy od tego, czy kieruje on ludźmi. W jakiejś firmie facet od badań rynkowych może mieć przy sobie sztab dwustu ludzi, podczas gdy taki sam facet u najbliższego konkurenta ma za cały sztab tylko sekretarkę. Nie powinno to robić wielkiej różnicy w kwestii, czego się od nich obu oczekuje. To administracyjny szczegół. Dwustu ludzi może oczywiście wykonać o wiele większą robotę niż jeden człowiek. Nie oznacza to jednak, że mogą oni zrobić więcej i wnieść większy wkład.
Pracy umysłowej nie określa jej ilość ani jej koszty, lecz wyniki. I dlatego wielkość zespołu i ogrom pracy kierowniczej nie mówią nic.
Przy dużym liczebnie zespole badań rynkowych można w ich rezultaty włożyć tyle wnikliwości, wyobraźni i jakości, że obdarzą one firmę potencjałem szybkiego wzrostu i sukcesu. Jeżeli tak, dwustu ludzi wypada tanio. Lecz jest całkiem prawdopodobne, że wszystkie te problemy, które dwustu ludzi wnosi do swojej pracy i wywołuje wzajemną interakcją, wręcz menedżera przygniotą. „Kierowanie” może go tak absorbować, że nie starczy mu w ogóle czasu na badania rynku i zasadnicze decyzje. Może być tak zajęty sprawdzaniem danych, że nigdy nie postawi pytania − co my właściwie mamy na myśli, mówiąc „nasz rynek”? I w rezultacie nie dostrzeże istotnych zmian na rynku, takich, które w ostatecznym rachunku mogą pociągnąć za sobą upadek firmy.
Także i samodzielny fachowiec od badań rynkowych, pracujący bez żadnego sztabu współpracowników, może być tyleż produktywny, co i nieproduktywny. Może stać się źródłem wiedzy i wizji, które przyniosą firmie rozkwit. Ale może też spędzać tyle czasu polując na szczególiki − przypisy, które akademicy często mylą z badaniami − że niczego nie zobaczy i niczego nie usłyszy, a wymyśli mniej niż nic.
W każdej z naszych organizacji pracującej głowami są ludzie, którzy nikim nie kierują, a są kierownikami. Rzadko mamy do czynienia z sytuacją, jak ta w wietnamskiej dżungli, kiedy w każdej chwili każdy członek zespołu może stanąć wobec konieczności podjęcia decyzji o życiu i śmierci wszystkich. Lecz chemik w laboratorium badawczym, który wybierze ten, a nie inny szlak poszukiwań, może podjąć decyzję przedsiębiorcy determinującą przyszłość jego firmy. Może być dyrektorem ds. badań naukowych. Ale może także być − często jest − jednym z chemików, na którym nie ciąży żadna menedżerska odpowiedzialność, ba, kimś zgoła w strukturze organizacyjnej drugoplanowym. Podobnie decyzje o tym, co należy uznać za dany „produkt” w księgowości, może podejmować pierwszy wiceprezes spółki[2], a równie dobrze ktoś młodszy rangą. I tak się dzieje na wszystkich polach działania współczesnej wielkiej organizacji.
Nazwałem „kierownikami” tych pracowników umysłowych, menedżerów lub specjalistów, od których, z racji ich stanowisk lub wiedzy, oczekuje się podejmowania, i to w normalnym trybie pracy, decyzji o istotnym wpływie na osiągnięcia i rezultaty całości. Nie stanowią oni w żadnym razie większości pracowników umysłowych. Bowiem także i w pracy umysłowej, jak w każdej innej, mamy do czynienia z pracą niewykwalifikowaną i rutyną. Ci kierownicy jednak stanowią o wiele większy procent ogółu pracowników umysłowych niż to ujawnia którykolwiek schemat organizacyjny.
To właśnie trzeba sobie na początek uzmysłowić − skoro poświadcza ten fakt tyle wysiłków, aby tworzyć równoległe drabiny uznania i nagród dla menedżerów i dla specjalistów pracujących indywidualnie[3]. Niemniej mało kto sobie uzmysławia, jak wielu ludzi, nawet w najbanalniejszych organizacjach dnia dzisiejszego, w biznesie czy też agendach rządowych, w laboratoriach badawczych czy szpitalach, podejmuje decyzje o znaczących i nieodwracalnych skutkach. Ponieważ autorytet wiedzy jest równie zasadny jak autorytet stanowiska. Co więcej, te decyzje mają ten sam charakter, co decyzje najwyższego kierownictwa (to było pointą wypowiedzi Kappela, do której odwoływałem się powyżej).
Najniżej stojący w hierarchii menedżer może, co wiemy dzisiaj, wykonywać ten sam rodzaj pracy co prezes spółki czy szef agendy rządowej: tzn. planować, organizować, integrować, motywować i oceniać. Jego kompetencje mogą być ograniczone, lecz w ich granicach jest on − kierownikiem.
Podobnie każdy, kto podejmuje decyzje, wykonuje ten sam rodzaj pracy, co prezes spółki czy szef agendy rządowej. Zakres jego pracy może być ograniczony. Lecz jest on szefem nawet jeżeli jego funkcja lub nazwisko nie pojawiają się ani w schemacie organizacyjnym firmy, ani w książce telefonów wewnętrznych.
I wszystko jedno, czy jest aż dyrektorem naczelnym czy dopiero zaczyna − musi w swej działalności być skuteczny.
Wiele przykładów zawartych w tej książce wziąłem z pracy i doświadczeń dyrektorów naczelnych i szefów − w administracji państwowej, w siłach zbrojnych, szpitalach, biznesie itd. Sięgałem po nie głównie dlatego, że były dostępne i doprawdy często znane opinii publicznej. A także dlatego, że wielkie tematy łatwiej analizować niż