Menedżer skuteczny. Efektywności można się nauczyć. Peter F. Drucker
Читать онлайн книгу.
sytuację”. Przedstawiciel wyższej kadry kierowniczej, mówi się nam, powinien cechować się nadzwyczajnymi zdolnościami tak w zakresie analizy, jak podejmowania decyzji. Powinien być równie dobry w pracy z ludźmi, jak w rozumieniu stosunków między organizacją i władzą czy w matematyce, powinien mieć intuicję artysty i twórczą wyobraźnię. Oznacza to, jak się wydaje, zapotrzebowanie na uniwersalnych geniuszy, podczas gdy podaż geniuszy bywa zazwyczaj dosyć skąpa. Doświadczenie gatunku ludzkiego wskazuje wyraźnie, że w obfitym nadmiarze występuje tylko uniwersalna niekompetencja. Dlatego musimy obsadzać nasze organizacje ludźmi, którzy w najlepszym razie przodują w jednej z wymaganych zdolności. A i wtedy będzie im prawdopodobnie brakować nawet umiarkowanych zdolności na innych polach.
Musimy nauczyć się budować organizacje w taki sposób, żeby każdy mocny w jakiejś ważnej dziedzinie człowiek potrafił obrócić swe zalety w efektywną pracę (co spróbujemy znacznie głębiej przedyskutować w rozdziale 4). Ale nie możemy oczekiwać uzyskania takich osiągnięć kierowniczych, jakich potrzebujemy, podnosząc wymagania co do zdolności, nie mówiąc już o nadziejach na znalezienie kogoś wszechstronnie obdarzonego przez naturę. Rozszerzymy skalę możliwości jednostki ludzkiej raczej przez narzędzia, którymi musi ona posługiwać się w pracy, niż przez nagły ilościowy skok w ludzkich zdolnościach.
To samo mniej więcej i z wiedzą. Im bardziej będziemy potrzebować ludzi pełniejszej i szerszej wiedzy, tym więcej wysiłku może wymagać uzyskanie poważniejszego postępu − aż ten wysiłek okaże się większy, niż warta go jakakolwiek możliwa czy w ogóle prawdopodobna zeń korzyść.
Kiedy w swoim czasie pojawiły się „badania operacyjne”, kilku błyskotliwych młodych praktyków tej sztuki ogłosiło swój przepis na fachowca jutra w swojej branży. Stawiali na matematyka od wszystkich matematyk, wiedzącego wszystko i zdolnego podjąć oryginalne dzieła najwyższej klasy w każdej dziedzinie wiedzy ludzkiej. Od fachowca badań operacyjnych będzie się wymagało, wedle jednego z tych studiów, zaawansowanej wiedzy w sześćdziesięciu dwóch lub mniej więcej tylu dyscyplinach nauk ścisłych i humanistycznych. Jeśli nawet takiego człowieka dałoby się znaleźć, zmarnowano by go, obawiam się, jakimiś badaniami nad sterowaniem zapasami magazynowymi czy programowaniem planów produkcji.
Znacznie mniej ambitne programy rozwoju kadry menedżerskiej zakładają wymaganie wysokich umiejętności w całym bukiecie zgoła niezbieżnych ze sobą specjalności, takich jak rachunkowość i kadry, marketing, wyznaczanie cen i analiza ekonomiczna, nauki behawioralne (psychologia) oraz nauki ścisłe, od fizyki aż po biologię i geologię. Podczas gdy my potrzebujemy na pewno jakichś ludzi, którzy rozumieją dynamikę nowoczesnych przemian w technice, złożoność nowoczesnej gospodarki światowej i labirynt nowoczesnej administracji państwowej.
Każda z tych dziedzin jest obszarem ogromnym, doprawdy wręcz zbyt obszernym nawet dla człowieka, który się niczym innym nie zajmuje. Uczeni zmierzają do specjalizacji na polach znacznie węższych i nie pretendują do znajomości całej branży na poziomie wyższym od wiedzy czeladnika.
Nie chcę przez to powiedzieć, że nie trzeba próbować przyswojenia sobie podstaw każdej z nich.
Do dzisiejszych słabostek młodych, wysoko wykształconych ludzi − czy to w biznesie, w medycynie, czy w administracji państwowej − należy satysfakcja z biegłości w jednej wąskiej dziedzinie, kojarzona z lekceważeniem wobec innych. Cóż, księgowy nie musi wiedzieć ze szczegółami, jak sobie radzić z układaniem stosunków między ludźmi w przedsiębiorstwie, ani inżynier, jak promować produkt z nowym znakiem firmy. Ale obaj muszą czuć się zobowiązani przynajmniej do wiedzy, na czym te dziedziny polegają, o co w nich chodzi i dlaczego są ważne. Nie trzeba znać psychiatrii, żeby być dobrym urologiem. Ale dobrze jest wiedzieć, o co w niej chodzi. Nie trzeba dla dobrej pracy w ministerstwie rolnictwa znać prawa międzynarodowego. Ale dobrze jest coś wiedzieć o polityce międzynarodowej, by zaściankową polityką rolną nie wywołać szkód o międzynarodowej skali.
To jednak nie ma nic wspólnego z zapotrzebowaniem na uniwersalnego eksperta, który zdarza się równie rzadko jak uniwersalny geniusz. Zamiast tego musimy nauczyć się, jak robić lepszy użytek z ludzi dobrych w którejś tylko jednej dziedzinie. A to oznacza − wzrost efektywności. Jeśli nie można zwiększyć podaży zasobów, trzeba zwiększyć ich wydajność. I efektywność jest tym jedynym narzędziem, które sprawi, że zasoby zdolności i wiedzy będą owocowały większymi i lepszymi rezultatami.
Tak więc efektywność zasługuje na wysoki priorytet z racji potrzeb organizacji. Zasługuje zaś na wyższy nawet priorytet jako narzędzie w ręku menedżera, otwierające mu drogę do osiągnięć.
Czy efektywności można się nauczyć?
Bylibyśmy w kiepskiej sytuacji, gdyby skuteczność była darem Bożym, z którym ludzie się rodzą, tak jak rodzą się z talentem do muzyki czy z okiem do malarstwa. A jak wiemy, bardzo mało ludzi przychodzi na świat z takimi darami. Bylibyśmy więc skazani na to, by z góry wyszukiwać ludzi o wysokim potencjale efektywności i najlepiej, jak umiemy, trenować ich dla rozwinięcia tych talentów. Jednakże niewielką moglibyśmy mieć nadzieję, że znajdziemy w ten sposób dość ludzi do ról kierowników w nowoczesnym społeczeństwie. I doprawdy, gdyby efektywność była darem wrodzonym, nasza obecna cywilizacja byłaby nader krucha (jeśli w ogóle do utrzymania). Jako bowiem cywilizacja wielkich organizacji zależy ona od wielkiej podaży ludzi zdolnych do kierowania z umiarkowaną przynajmniej efektywnością.
Jednakże, jeśli efektywności można się nauczyć, rodzą się pytania: Co się na to składa? Czego trzeba się nauczyć? Jakiego rodzaju jest sama ta nauka? Czy to jest wiedza (a wiedzę zdobywa się w trybie systematycznym i poprzez pojęcia ogólne)? Czy też jest to sprawność, którą opanowuje się poprzez ćwiczenie? Lub może jest to praktyka, której nabywa się, powtarzając w kółko te same elementarne rzeczy?
Stawiałem te pytania przez długie lata. Jako konsultant pracowałem z menedżerami w wielu organizacjach. Mam efektywność za problem kluczowy w dwojakim sensie. Po pierwsze, konsultant, który nie ma żadnej innej władzy poza swoją wiedzą, musi być sam przez się skuteczny − bo inaczej jest niczym. Po drugie, najefektywniejszy konsultant zależy w swych dokonaniach od ludzi z organizacji, dla której pracuje. Dlatego to ich efektywność decyduje w ostatecznym rachunku, czy konsultant odnotuje jakiś wkład i osiągnie jakieś rezultaty, czy też będzie czystym „ośrodkiem kosztów” albo w najlepszym razie dworskim błaznem.
Szybko nauczyłem się, że nie istnieje żadna „skuteczna osobowość”[5]. Skuteczni menedżerowie, których w życiu poznałem, różnili się bardzo między sobą temperamentami i zdolnościami, tym, co robili i jak to robili, osobowościami, wiedzą, zainteresowaniami − w sumie niemal wszystkim, co różni od siebie jednostki ludzkie. Łączyło ich jedno − umieli doprowadzić do zrobienia tego, co należy.
Wśród menedżerów skutecznych, których poznałem i z którymi pracowałem, byli ekstrawertycy i pełne rezerwy odludki, czasem ludzie wręcz chorobliwie nieśmiali. Niektórzy byli ekscentrykami, inni irytująco poprawnymi konformistami; tłuściochami, to znów chudzielcami. Jedni byli wojowniczy, drudzy − zrelaksowani. Niektórzy zdrowo pociągali, inni nie pili w ogóle. Jedni nieśli ze sobą dużo uroku i ciepła, w innych nie dokopałoby się więcej osobowości niż w zamrożonej makreli. Tylko niewielu odpowiadało stereotypowi „przywódcy”. I tyleż było postaci bezbarwnych, na które w tłumie nikt nie zwróciłby uwagi. Niektórzy byli wręcz uczonymi i poważnymi badaczami, inni − prawie niepiśmienni. Jedni mieli szerokie zainteresowania, inni znów nie znali niczego poza swoją wąską dziedziną i nie dbali o nic poza nią. Zdarzali się egocentrycy, żeby nie powiedzieć − egoiści. Ale także − ludzie otwartego serca i umysłu. Byli tacy, których życiem była wyłącznie ich praca, i tacy, którzy interesowali się głównie czymś poza nią − pracą społeczną, życiem parafii, studiami nad poezją chińską lub muzyką