Menedżer skuteczny. Efektywności można się nauczyć. Peter F. Drucker
Читать онлайн книгу.
osiągnąć swe rezultaty, tym lepiej to robi. Jeżeli trzeba aż 100 tysięcy pracowników, aby wyprodukować samochód czy stal, której życzy sobie rynek, dowodzi to w sposób zasadniczy wielkiej inżynierskiej niedoskonałości. Im mniej ludzi, im mniejsza aktywność wewnątrz, im jej mniej, tym organizacja bliższa jest doskonałości w kategoriach jedynej racji swego istnienia − w kategoriach służby otaczającemu światu.
To otoczenie, ten świat zewnętrzny, który stanowi o autentycznej rzeczywistości, nie da się skutecznie kontrolować z wnętrza organizacji. W najlepszym razie rezultaty się współokreśla, jak to się dzieje podczas np. działań wojennych, kiedy wynik bitwy jest rezultatem decyzji i działań obu walczących stron. W biznesie można podjąć wysiłek kształtowania preferencji i gustów klienteli poprzez promocję towarów i reklamę. Z wyjątkiem sytuacji krańcowych niedoborów, jakie pojawiają się w czasach wojny, klient nadal ma ostatnie słowo i skuteczne prawo weta (co wyjaśnia, dlaczego każda gospodarka komunistyczna popada w kłopoty z chwilą, kiedy przekracza próg ostrych niedoborów, a na długo przed nasyceniem rynku, kiedy raczej klient, niż władza polityczna, podejmuje rzeczywiste i ostateczne decyzje). Ale to, co najlepiej widzi menedżer, znajduje się wewnątrz organizacji. I to właśnie odbiera on bezpośrednio. Stosunki i kontakty w tej strefie, problemy i wyzwania, sprzeczne opinie i plotki docierają doń i dotykają go w każdej chwili. Jeżeli nie poczyni jakichś nadzwyczajnych wysiłków, aby uzyskać bezpośredni dostęp do rzeczywistości zewnętrznej, będzie coraz bardziej skupiał swoją uwagę na sprawach wewnętrznych. Im wyższe zajmuje stanowisko w organizacji, tym bardziej uwagę jego będą przyciągały problemy i wyzwania płynące z wnętrza organizacji, niż wydarzenia poza nią.
Organizacja, wytwór społeczny, różni się od żywego organizmu. Jednakże w jakimś sensie podlega prawom, które rządzą strukturą i rozmiarami roślin i zwierząt: powierzchnia rośnie proporcjonalnie do kwadratu promienia, lecz masa − do sześcianu. Im większe zwierzę, tym więcej środków organizm jego musi przeznaczyć na obsługę masy ciała, na wewnętrzne funkcje, takie jak krwiobieg, przekaz informacji, system nerwowy itp.
Każda część ameby pozostaje w stałym bezpośrednim kontakcie ze środowiskiem, w którym żyje. Nie potrzebuje więc żadnych szczególnych organów, aby postrzegać swoje środowisko czy współgrać z nim. Lecz duże i złożone stworzenie, takie jak człowiek, potrzebuje szkieletu, by utrzymać organizm w całości. Potrzebuje wszelkiego rodzaju wyspecjalizowanych organów dla przyjmowania pokarmów i trawienia, dla oddychania, dla transportu tlenu do tkanek, dla reprodukcji, itd. Nade wszystko zaś człowiek potrzebuje mózgu oraz iluś tam złożonych systemów nerwowych. Większość masy ameby jest bezpośrednio zorientowana na przetrwanie i rozmnażanie. Większość masy zwierzęcia wyższego rzędu − jego siły, odżywianie, jego energia, tkanki − służy przezwyciężaniu i rekompensowaniu skutków złożoności struktury i izolacji od świata zewnętrznego.
Organizacja, inaczej niż zwierzę, nie jest celem sama dla siebie i nie odnosi sukcesu przez sam fakt kontynuacji gatunku. Organizacja jest organem społecznym i spełnia się poprzez swój wkład w środowisko zewnętrzne. A jednak im bardziej się rozrasta, im większe odnosi sukcesy, tym bardziej wydarzenia zachodzące wewnątrz niej skupiają na sobie zainteresowania, energię i zdolności jej szefa − ze szkodą dla jego realnych zadań i realnej skuteczności poza nią.
Niebezpieczeństwo pogłębia się dzisiaj z pojawieniem się komputera i nowych technik informacyjnych. Komputer, ten mechaniczny idiota, może operować jedynie danymi ilościowymi. Takimi danymi potrafi operować szybko, akuratnie i precyzyjnie. Jednakże skwantyfikować na ogół można to tylko, co dzieje się wewnątrz organizacji − koszty i dane o produkcji, statystykę pacjentów w szpitalu lub raporty szkoleniowe. Istotne wydarzenia zewnętrzne są rzadko osiągalne w odpowiedniej postaci ilościowej, zanim nie jest zbyt późno, by cokolwiek z nimi zrobić.
Dzieje się tak nie dlatego, że nasza zdolność gromadzenia danych o wydarzeniach w świecie zewnętrznym nie nadąża za techniką komputerową. Problem polega raczej na tym, że ważne wydarzenia świata zewnętrznego są często jakościowej natury i nie poddają się kwantyfikacji. Nie są jeszcze „faktami”. Fakt bowiem jest mimo wszystko wydarzeniem, które ktoś zdefiniował, zaklasyfikował, a nade wszystko wyposażył w odniesienia. Żeby móc jakieś zjawisko kwantyfikować, trzeba najpierw mieć jakiś na to koncept. Trzeba najpierw wyabstrahować z nieskończonego morza zjawisk ten szczególny ich aspekt, który da się nazwać i ująć liczbowo.
Takim przykładem może być tragedia talidomidowa, która doprowadziła do urodzenia tylu zdeformowanych dzieci. Na kontynencie europejskim doszło do tych nieszczęść, zanim lekarze uzyskali dostateczną ilość danych statystycznych, by odkryć, że liczba upośledzonych noworodków znacznie przewyższa dotychczasową normę i że musiało to mieć jakąś nową szczególną przyczynę. W Stanach Zjednoczonych udało się zapobiec nieszczęściu, ponieważ jeden z lekarzy publicznej służby zdrowia dostrzegł pewne zmiany jakościowe (niewielki i sam przez się bez znaczenia świąd skóry u pacjentek po tym leku), powiązał to z całkowicie innym przypadkiem sprzed wielu lat i podniósł alarm, zanim talidomid wszedł w Ameryce do użytku.
Podobna lekcja wynika z historii wozu Ford Edsel. Zanim ten model wypuszczono na rynek, zgromadzono wszelkie możliwe dane ilościowe. Z wszystkich wynikało, że jest to właściwy model dla właściwego rynku. Jednakże analiza statystyczna nie mogła ujawnić zmian jakościowych − a nabywca amerykański przeniósł właśnie punkt ciężkości w decyzjach o zakupie samochodu ze swoich dochodów na gusty, co zupełnie inaczej zróżnicowało rynek. Zanim się to zjawisko dało uchwycić ilościowo, było już za późno − Ford Edsel poszedł na rynek i padł.
Naprawdę ważnymi wydarzeniami w świecie zewnętrznym nie są same trendy. Są nimi zmiany w tych trendach. To one w ostatecznym rachunku decydują o sukcesie bądź niepowodzeniu organizacji i jej wysiłków. Jednakże takie zmiany trzeba po prostu dostrzec; nie można ich przeliczyć, zdefiniować bądź zaklasyfikować. Klasyfikacje zawsze dadzą nam oczekiwane dane − jak w przypadku Edsela. Dane, które nie korespondują już z aktualnymi zachowaniami rynku.
Komputer jest maszyną logiczną i to jest jego siłą, ale także − ograniczeniem. Natomiast istota ludzka, choć nie szczególnie logiczna, ma zdolność postrzegania i w tym tkwi jej siła.
Można się obawiać, że menedżerowie odnosić się będą z pogardą do informacji i bodźców, których nie da się sprowadzić do logiki i języka komputerów. Mogą stać się ślepi na wszystko, co jest raczej spostrzeżeniem (czyli wydarzeniem) niż faktem (a więc czymś po wydarzeniu). Ogromna ilość informacji komputerowej może w ten sposób odgrodzić ich od rzeczywistości.
Komputer (potencjalnie dotychczas najużyteczniejsze w zarządzaniu narzędzie) winien w końcu uzmysłowić menedżerom tę groźbę izolacji i dać im wręcz więcej czasu na świat zewnętrzny. Jednakże na krótką metę mamy do czynienia z groźbą ostrej komputerozy. A to już jest poważne schorzenie.
Menedżerowie z konieczności żyją i pracują wewnątrz organizacji. Jeśli nie podejmą świadomych wysiłków, aby postrzegać świat zewnętrzny, wewnętrzny świat organizacji uczyni ich ślepymi na autentyczną rzeczywistość.
Tych czterech aspektów swej rzeczywistości menedżer nie może zmienić. Są koniecznymi warunkami jego bytu. Jednakże dlatego musi on przyjąć do wiadomości, że pozostanie dopóty nieskuteczny, dopóki nie podejmie szczególnych wysiłków, by się efektywności nauczyć.
Obietnica efektywności
Wzrost efektywności jest chyba tą jedyną dziedziną, w której możemy liczyć na istotne podniesienie poziomu wydajności, dokonań i satysfakcji menedżerskiej.
Z pewnością moglibyśmy wiele stanowisk obsadzić ludźmi o znacznie większych zdolnościach. Moglibyśmy też sięgnąć po ludzi większej wiedzy. Jednakże zakładam, że po tych dwóch