Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера…. Фил Розенцвейг
Читать онлайн книгу.
несомненно, глупые и ошибочные) вместо желания подумать самим.
Я не собираюсь советовать вам, что надо думать, а хотел бы, чтобы вы думали сами, причем критически. Кое-что в этой книге может показаться вам провокационным – почему бы и нет? Оспаривайте это! Размышляйте, не принимайте на веру. Лично для меня одним из достойных примеров является Герберт Саймон – отец искусственного интеллекта, нобелевский лауреат по экономике за работы в области принятия решений, профессор Университета Карнеги – Меллона с конца 1940-х до самой своей смерти в 2001-м. В своих мемуарах «Модели моей жизни» он пишет о том, как опыт работы в нескольких исследовательских миссиях за границей в 1960-х – зачастую длительных и затратных – подтолкнул его к формулировке теоремы путешественника, которая звучала приблизительно так.
Все, что может узнать обычный взрослый американец при поездке в другую страну (продолжительностью менее одного года), он узнает куда быстрее, дешевле и проще, посетив Публичную библиотеку Сан-Диего.
Какова была реакция окружающих? Саймон пишет: «Услышав мою теорему, люди чуть ли драться не лезли. Я пытался объяснять, что речь идет не об эмоциональной стороне путешествия, а о его эффективности с познавательной точки зрения. Но они, казалось, меня даже не слышат, только возмущаются, что я-то путешествую постоянно, а они, значит, не могут? И даже со временем успокоившись, остаются не согласны. «Какой смысл спорить с сумасшедшим», – думают они».
Я же считаю, что теорема путешественника чудесная – не потому, что с ней согласен, а потому, что она заставляет меня думать. Для начала задав самому себе вопрос: а какова истинная цель этой поездки? Удовольствия или знания? Если последние, то что я хочу узнать и каков наилучший способ это сделать? Можно ли потратить свое время и деньги с большей пользой, поискав доступные источники, вместо того чтобы отправляться на другой конец света? Вы вправе соглашаться или не соглашаться с теоремой Саймона – это не главное. Главное – она заставляет нас задаться вопросом: при каких условиях она верна, а при каких – нет, что всегда полезно.
В большинстве книг по менеджменту в первую очередь задается вопрос: «Что приводит к высоким результатам?» Я же пытаюсь ответить на вопрос другой: «Почему так трудно понять причины высоких результатов?» Моя цель – отбросив всякую дипломатию, задать те вопросы, которые звучат весьма редко, и указать на некоторые иллюзии, которые искажают наше восприятие. Большая часть книги – со второй главы по восьмую – показывает, почему разнообразные эксперты, консультанты, профессора и журналисты часто ошибаются. В них анализируются иллюзии, которыми насыщена деловая пресса, академические исследования и бестселлеры по менеджменту. Но это далеко не все. Потому что возникает следующий вопрос: избавившись от этих иллюзий, что делать дальше? А дальше любому благоразумному управленцу следует сконцентрироваться на факторах, влияющих на эффективность компании, не