Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера…. Фил Розенцвейг
Читать онлайн книгу.
новые соперники. С появлением электронных игр и их распространением на все более ранние детские возраста рынок традиционных игрушек стал съеживаться и приходить в упадок. Уже в 1990-х простой пластиковый конструктор как товар достиг пределов своей зрелости и по сравнению с видеоиграми и электронными игрушками стал смотреться довольно скучно. Чтобы продолжать развиваться или хотя бы оставаться на прежнем уровне, Lego было необходимо попробовать себя в чем-то еще – но в чем? Из всех вариантов того, к чему могла обратиться Lego, какой был бы наиболее разумным? Если бы Lego решила, к примеру, заняться финансовыми услугами, то это точно стало бы отклонением от ключевой деятельности и от своей сути. И никто бы не удивился, если бы эта затея провалилась – «Как может компания по производству игрушек стать банком? Что они могут понимать в этом деле?» А что, если бы Lego стала выпускать детскую одежду? Тут уже все не столь очевидно – компания многое знает о детях, имеет опыт работы с ними, пользуется большим влиянием на дистрибьюторов, пусть и не в сфере одежды. Могло получиться, а могло и нет. А что насчет электронных игрушек? Снова неоднозначно – возможно, сказался бы опыт Lego по части игрушек, а учитывая быстрые темпы роста этого рынка… могло и получиться. И точно, Lego разработала серию игр Bionicle на компакт-дисках и роботов Mindstorm, которые собираются из привычных деталей Lego и управляются через персональные компьютеры. А как же фигурки Гарри Поттера, тоже состоящие из отдельных пластиковых деталек, соединяющихся друг с другом? Ведь это тоже соответствует сути Lego. Или уже нет? Но если фигурки Гарри Поттера – это уже отклонение от сути, то в чем же она тогда заключается? Если это только цветные кирпичики и больше ничего, то как, собственно, компания с таким узким продуктом и оборотом в $2 млрд могла рассчитывать сегодня на ощутимый рост?!
На самом деле Плагманна пригласили из компании Bang&Olufsen, датского производителя высококачественной аудиотехники, как раз для того, чтобы искать новые возможности и развивать новые направления в бизнесе. Его назначение было громкой заявкой и демонстрацией решительного настроя компании на поиск новых путей развития после первых убытков в 1998 году. Именно под его руководством Lego стала заниматься электронными игрушками и другой новой продукцией, причем первые результаты были вполне оптимистичными, и никто не говорил, что компания отклоняется от своей сути. А вот когда продажи вдруг резко упали, Кристиансен тут же его уволил. «Мы хотели развиваться за счет расширения своего ассортимента и выпуска совершенно новых продуктов. Эта стратегия ни к чему хорошему нас не привела». Таким образом, в 2004 году Lego решила «вернуться к истокам» и «сосредоточиться на доходности». Но разве приглашение Плагманна и заявления о поиске новых направлений своей целью имели не рост прибыли?
Попробуем себе представить, что мы снова вернулись в 1999 год и Lego решила ничего не менять, продолжая заниматься лишь своими традиционными пластиковыми деталями. Ее не интересует ни популярнейший