Другими словами, менеджеры, занимающиеся оперативным менеджментом, обеспечивают превращение потенциала организации в реальную прибыль. Конкретный результат оперативного менеджмента – это реализация продуктов-товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.

      В отличие от этого, менеджеры, занимающиеся стратегическим менеджментом, обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации ([1], с. 28):

      первым конечным результатом стратегического менеджмента является системный потенциал организации для достижения ее цели в будущем;

      второй конечный результат – это структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.

      Вместе с тем создание и поддержание адекватной структуры организации – так называемой организационной архитектоники, а также подготовка соответствующего персонала, имеющего определенную квалификацию, мотивацию и т.д., являются важнейшими задачами как оперативного, так и стратегического менеджмента. В табл. 2.2 сопоставлены организационные архитектоники организаций с приростным и предпринимательским типами поведения (следуя [1], с. 30).

      Из табл. 2.2 видно, что от персонала организаций с предпринимательским типом поведения требуется «стратегическая» культура, являющаяся ([1], с. 29) открытой, гибкой и изобретательной, в то время как для персонала организаций с приростным типом поведения характерна «оперативная» культура, отражающая консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности производства.

      Таблица 2.2

      Сопоставление организационной архитектоники организаций с различными типами поведения

      Истина состоит в том, что для достижения гармоничного развития и обеспечения стратегической и оперативной эффективности коммерческим организациям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют одновременно двум указанным типам поведения (приростному и предпринимательскому) и двум видам менеджмента (оперативному и стратегическому).

      Выводы, к которым приходит И. Ансофф, таковы (следуя [1], с. 29):

      1) Организационные архитектоники, соответствующие разным типам поведения организаций (приростный и предпринимательский), имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.

      2) В первой половине XX в. стратегический менеджмент и оперативный менеджмент выступали для организации как альтернативные.

      3) Со второй половины XX столетия, надо полагать – и сегодня, коммерческие организации все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и в эффективном сочетании двух видов менеджмента.

      2.2. От стратегического планирования к стратегическому менеджменту

      История

---

Скачать книгу