Стратегический менеджмент. Александр Иванович Долгов
Читать онлайн книгу.
целей организации в условиях изменяющейся внешней среды.
Стратегическое планирование по сравнению с долгосрочным планированием является значительно более сложным и многогранным, интегрирующим все последние достижения в области методов планирования.
В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят:
использование систем экспертных оценок; употребление различных аналитических таблиц и матриц для анализа факторов внешней и внутренней среды организации;
применение метода сценарного планирования и др.; на следующем этапе с середины 1970-х годов в большинстве крупных и во многих средних компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения, занимающиеся стратегическим планированием, и некоторые аналитики и журналисты называют 60 —70-е годы XX столетия «бумом стратегического планирования».
Но еще с начала 70-х годов одновременно с ростом организаций, применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться трудности применения такого планирования (дорогие с точки зрения оплаты труда специалисты, большая длительность разработок), а главное – проявились объективные границы эффективности стратегического планирования.
Основной недостаток стратегического планирования (как и долгосрочного планирования) заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые были заданы ее прошлым. В практике такого планирования доминировал ключевой стратегический принцип мышления, который можно охарактеризовать словосочетанием «от прошлого к настоящему с учетом будущего».
Завершая рассмотрение этапов развития моделей управления, связанных с принципиальными изменениями методов планирования, следует отметить, что ([1], с. 36):
• во-первых, любое практическое планирование весьма формально, и при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых бизнес-процессов, таких как:
уже реализуемая общая (корпоративная) стратегия организации;
стратегии основных подсистем (функциональных служб, структурных подразделений, отдельных бизнесов и т.д.);
уже действующий производственно-операционный процесс и заданная структура выпускаемого продукта;
уже сложившаяся организационная структура и сформировавшиеся процессы профессиональных взаимодействий и т.д. При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают вырваться за рамки уже заданных параметров и тенденций;
• во-вторых, в жизни для подавляющего большинства конкретных бизнес-ситуаций реально эффективные стратегические изменения требуют именно прорыва за традиционные рамки, обусловленные уже сложившимися представлениями о бизнесе;
• и в третьих, полезно помнить, что стремление к упорядочению и формализации – к этим неотъемлемым составляющим