La cafeína del liderazgo en un mundo "light". Félix Velasco Álvaro
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diferentes para cada empresa y renovados una vez que hayan sido alcanzados, así como analizados, para poner las medidas de corrección necesarias en caso contrario. Todo objetivo identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misión. Son la expresión cualitativa de un propósito en un periodo determinado. El objetivo debe responder a la pregunta «qué» y «para qué», siendo posible su logro a través de las acciones adecuadas.
No están reducidos exclusivamente al ámbito de la empresa: las personas generalmente tenemos varios objetivos al mismo tiempo en función de los distintos campos en los que nos movemos: familiares, laborales, ocio, deporte, formación, cultura, espirituales…
La congruencia de objetivos nos permite combinarlos convenientemente para lograr compaginarlos y así armonizar todas las facetas que son de nuestro interés, evitando que se generen conflictos entre ellos que distorsionen nuestra gestión del tiempo, o incluso lleguen a crear discrepancias de intereses personales. En cualquiera y en cada una de esas áreas, es conveniente que nos preguntemos:
¿Son lógicos?
¿Me motivan?
¿Es un objetivo compatible con el resto de objetivos?
¿Encajan para formar una estrategia unificada?
¿Impulsan mi desarrollo personal y profesional?...
Una empresa cuya misión haya sido definida como «proveer de techo, cama y alimento al cliente viajero necesita marcar unos objetivos, unas cosas concretas a hacer, completamente diferentes a los de una empresa cuya misión sea «transportar gas natural de forma segura, por medio de un gaseoducto económicamente rentable». En definitiva, los objetivos son metas que nos marcamos en nuestra ruta y queremos alcanzar. Deben estar caracterizados por:
Tener marcado un tiempo determinado para su consecución. «El objetivo no radica en juntar en la agenda tantas actividades como sea posible o en intentar hacerlo todo a la vez... La organización semanal inserta el ‘contenido’ (nuestras actividades) en el ‘contexto’ de lo que es importante en nuestra vida28». Las buenas intenciones no bastan; necesitamos traducirlas en buenos proyectos y luego en las acciones más adecuadas, si no de nada sirven. ¡Cuántas buenas intenciones se han quedado en los cajones de nuestra vida sin ver la luz porque no fuimos capaces de marcarles día y hora!
Requerir unos recursos concretos, tanto humanos como materiales, así como el coste de los mismos. Sin un presupuesto previo nunca sabremos de lo que podemos disponer.
Aceptar unos desafíos que, al vencerlos o superarlos, y por tanto conseguirlos, reportan claros e indiscutibles beneficios a la organización.Y vencer un obstáculo supone vencerlo en ese momento y para siempre, evitando así el tener que estar peleando contra él todos los días y a todas horas.
Ser medibles, para observar el grado de eficacia que hemos sido capaces de alcanzar y corregir las desviaciones oportunamente si estas se producen.La medición, no solo consiste en el proceso de recoger datos, sino que se convierte en un elemento básico para la toma de decisiones. Para entender un fenómeno es necesario conocer la concatenación y sucesión de los hechos que lo han producido. Sin medición no podemos conocer con rigurosidad las actividades del proceso de mejora: evaluar, planificar, diseñar, prevenir, corregir, mantener, innovar…
Ser flexibles, con un cierto grado de giro y capacidad para abrirse en abanico, con juego de cintura, sin rigidez extrema o excesiva.
También han de ser un tanto ambiciosos, difíciles y comprometedores... pero alcanzables. Que generen motivación y, al mismo tiempo, que deba valer la pena el esfuerzo y la dedicación requerida.
«Elegimos ir a la Luna en esta década y hacer las
otras cosas no porque ellas sean fáciles, sino porque
son difíciles. Porque esta meta nos servirá para
organizar y valorar lo mejor de nuestras energías
y habilidades».
John F. Kennedy
Establecerse de forma participativa para que las personas se sientan involucradas y valoradas. Que los puedan sentir como propios.
Estar correctamente coordinados, tanto temporal (que el corto y el largo plazo no se enfrenten) como horizontal (para evitar luchas intestinas entre los departamentos involucrados) y también verticalmente (ordenados lógicamente).
Es conveniente que los prioricemos, marcando objetivos a corto, medio plazo y largo plazo. La secuencia de objetivos nos permitirá evitar el desorden y el caos. Cada uno nos facilita alcanzar el siguiente: se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. Es lo que denominamos una «escalera de consecución».
Generemos una pirámide de trabajo cuya cúspide tenga el macro objetivo de perdurar en el tiempo.
«La primera regla de la corporación, en cuanto
institución, es la supervivencia como una organización eficiente de esfuerzos humanos dirigidos al fin común de la mayor producción económica. Para este fin debe haber una política que armonice las exigencias divergencias de una racionalidad administrativa y de una racionalidad de objetivos; que haga posible la adaptación al cambio y el rechazo de la pura conveniencia; y que haga posible la acción local individual al suministrar una norma y una estructura29».
Toda organización tiene un macro objetivo preestablecido: la supervivencia y el desarrollo cualitativo. Para ello es preciso establecer un crecimiento con un desarrollo equilibrado y controlable, pues todo organismo vivo –y la empresa lo es– que no crece, muere; pero teniendo claro también que el crecimiento sin orden acaba siendo un cáncer que termina por destruir todo el cuerpo.
Cada objetivo puede ser a su vez subdividido en metas. Una meta puede definirse como un logro específico deseado durante un periodo definido de tiempo. Son «mini objetivos» muchísimo más concretos. Imaginemos que uno de los objetivos anuales sea conseguir aumentar un 6% el volumen de la facturación; algunos ejemplos de metas podrían ser:
Reducir un 30% el tiempo de respuesta para satisfacer las reclamaciones de los clientes en los próximos seis meses, que el año pasado fueron de 816, especialmente en las siguientes áreas: distribución (312 quejas), fabricación (198 quejas) y servicio postventa (119 quejas)
Aumentar un 7% las ventas de nuestro producto «A» en la ciudad «X» durante el ejercicio actual, apoyándonos en los cinco mayores clientes que allí tenemos
Conseguir que uno de cada ocho clientes que ya compran nuestro producto «B» compre en la época de Navidad el nuevo modelo que hemos incorporado al catálogo y que lo complementa. Para ello trabajaremos las ofertas especiales a este tipo de cliente un mes antes de esa época navideña
Es perfectamente comprobable si la empresa ha alcanzado la meta o está en el buen camino para lograrlo. Si no lo ha hecho, necesitamos establecer nuevas metas basadas en el objetivo hasta alcanzarlo. Los objetivos han de ser concretos, aunque globales, y las metas muy tangibles, definidas en todos sus extremos para que no lleven a confusión o a dejadez.
Que una empresa se esfuerce por ser líder del mercado en el que se halla ubicada es fantástico… pero eso no es un objetivo, es un deseo, algo que se quiere; incluso puede ser un sueño o el esbozo de una gran estrategia. Para convertir cualquier idea deseable en un objetivo, este ha de ajustarse a cinco criterios:
Ser específico (Specific): claro sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación
Ser medible (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios del mismo
Ser alcanzable (Attainable): que sea posible de lograr
Ser relevante (Relevant): que permita obtener el nivel de cambio indicado que queremos
Ser