Книга директора по сбыту. Борис Жалило
Читать онлайн книгу.
«той самой». Книгой, которая обеспечит вам прорыв в продажах, позволит «порвать показатели», будет акселератором вашей карьеры. Но моя (автора) роль при этом – роль акушера, который поможет все сделать правильно, совершая меньше ошибок, максимально безболезненно и с минимумом рисков. Но «рожать» все равно предстоит вам!
ПРИЛОЖЕНИЕ 0.1. Матрица анализа конкурентоспособности
Пожалуйста, оцените вашу компанию и каждого конкурента, выставив баллы для той или иной позиции исходя из 10-балльной шкалы («1» – минимально возможный уровень, «10» – максимально возможный уровень, при котором дальнейшие улучшения невозможны). Если у вас нет информации о конкуренте по одному из показателей, поставьте в клеточке другим цветом (чтобы в ближайшее время добыть информацию и заменить цифру) «5» – среднее значение.
Глава 1. Первый месяц работы
1.1. Ожидания собственников и вышестоящего руководства
1.2. Как продать себя коллективу?
1.3. Программа «30 дней» и первые результаты
1.4. Конфликтные и проблемные ситуации в первый месяц
Если вы читаете эту главу, не прочитав «Вступление», вы теряете не менее половины смысла.
Если вы читаете эту главу, невнимательно прочитав «Вступление», вы теряете треть смысла.
1.1. Ожидания собственников и вышестоящего руководства
Чтоб не пил, не курил, Чтоб цветы всегда дарил, Всю зарплату отдавал, Тещу мамой называл…
Вы – директор по сбыту (директор по продажам). С сегодняшнего дня и до тех пор, пока так считает вышестоящее руководство (и собственник).
Именно они – ваши внутренние клиенты, имеющие право требовать максимального удовлетворения своих требований и ожиданий. Хорошо, если они четко сформулировали (желательно в письменном виде) все свои требования и высказали свои ожидания. Даже если это случилось, очень скоро окажется, что часть не была высказана или была вами неправильно понята. Будут озвучены новые требования и ожидания. И, скорее всего, они будут озвучены уже через какое-то время недовольным руководителем в виде: «Как вы могли…», или «Вы должны были…», или «Вы это сами должны были понимать». При этом причиной недовольства чаще всего служит несоответствие именно невысказанным или нечетко сформулированным требованиям и ожиданиям.
Я часто выступал в роли своеобразного «посредника» между генеральным директором (зачастую собственником) и директором по сбыту (или руководителем отдела продаж). Чаще всего мне ставили задачу «решить, как замотивировать» или «научить» директора по сбыту, чтобы он выполнял то, что от него требуется. И «то, что требуется» в лучшем случае определялось пространной должностной инструкцией, а в худшем – несколькими отвлеченными