СТАРТАП: решение проблем, АРИЗ и умение слушать. Менеджмент стартапа. Книга 4. Владимир Токарев
Читать онлайн книгу.
тренингов по продажам я замечаю некоторое увеличение активности менеджеров и небольшой рост продаж. А затем снова все становится как было о следующего тренинга.
Дело в том, что в короткий тренинг продавца можно лишь познакомить с техниками продаж. А для выработки новых привычек нужно много времени. Именно поэтому мы не просто предлагаем тренинги по продажам, а предлагаем тренинги сделать непрерывным процессом. Например, я провожу один внешний тренинг, а затем продавцы по очереди сами проводят для своих коллег по уже рассмотренным темам внутренние тренинги.
После этого важного вступления я расскажу о том, как выработать привычку эффективного запоминания.
Слушание – как площадка для тренировок правильного запоминания.
В предыдущей главе мы рассмотрели подпроцессы эффективного запоминания. Однако знание этих подпроцессов не повысит качество запоминания. Нужно эти подпроцессы перевести в режим использования на уровне бессознательного, чтобы они стали автоматическими.
А как этого добиться? Мне представляется, что лучше всего это сделать, если непосредственно в процессе выслушивания собеседника (а это мы делаем очень часто) отрабатывать каждый из подпроцессов эффективного запоминания.
При этом получится поймать сразу трех зайцев – перевести в автоматический режим технологию правильного запоминания, научиться эффективно слушать и доставить удовольствие тем, кого вы будете внимательнейшим образом выслушивать во время таких тренировок.
В связи с последним тезисом, я расскажу один эпизод из своей практики управленческого консультирования.
У нас несколько лет при УИЦ НГЛУ работали организованные мной бизнес-курсы, специализация которых была подготовка консультантов по управлению. (К слову, сейчас мы возобновляем такую работу в нашей бизнес-школе «Практика 2.0» но на более высоком уровне – в рамках программы подготовки МВА).
Так вот, как консультанту по управлению получить ценную информацию о проблемах в компании и истоках этих проблем? В первую очередь от работников компании. А для этого их нужно разговорить.
Далее я рассказывал нашим стажерам-консультантам о том, что разговорить человека достаточно легко – просто нужно искренне интересоваться им самим. А для этого я всегда, при сборе нужной для работы информации, прошу своего собеседника рассказать немного о себе. Если время позволяет – то без ограничений (от детского сада со всеми подробностями). Если время ограничено – тогда использовать направляющие вопросы туда, где ожидается обнаружение проблем компании (а консультанту платят за решение этих проблем, если проблемы и их решения вы не найдете – останетесь без куска хлеба).
Вот показательный пример. Начальник СТО автомобильной компании после нашего примерно двухчасового разговора еще несколько раз ко мне подходил примерно с такими словами: «Я еще кое-что вспомнил про себя важное».
Представьте