Leitfaden für ganzheitliches Personalmanagement. Fachgruppe Personal Die KMU-Berater Bundesverband freier Berater e.V.
Читать онлайн книгу.
I.
• Die Geschäftsleitung sollte zusammen mit der Personalabteilung die Ist-Analyse durchführen.
• Anschließend werden in Gesprächen mit den betroffenen Mitarbeitern - soweit möglich - die Ursachen geklärt und die weitere Vorgehensweise besprochen.
• Sollte mangelnde Selbstorganisation als Grund für die mangelnde Effizienz vorliegen, wird der Einsatz eines externen Coaches empfohlen oder falls möglich, ein Mitarbeiterkollege, der das gleiche Aufgabengebiet hat, als interner Coach engagiert. zu II.
• Geschäftsleitung (GL), Betriebsleitung (BL) und Personalabteilung sollten die möglichen Arbeitsplätze definieren.
• GL, BL und der betroffene Mitarbeiter müssen das maximal tolerierbare Arbeitszeitfenster definieren.
• Umsetzung
zu III.
• Nach der Ist-Aufnahme der bisherigen Praxis und der Prüfung der Verbesserungsmöglichkeiten, sollten die neuen Zeitzyklen definiert und umgesetzt werden.
zu IV.
• Wie oben bereits beschrieben, sollten, im Falle fehlender Sollvorgaben, zunächst Sollvorgaben durch Zeitaufnahmen entwickelt werden.
• Anschließend muss definiert werden, inwieweit Störfälle, Rüstzeiten und Brachzeiten kontinuierlich erfasst werden müssen.
• Die Geschäftsleitung, die Betriebsleitung und die Personalabteilung / der Betriebsrat klären in einem Gespräch, wie die Dokumentation während des normalen Tagesgeschäftes erfolgen soll.
• Je höher der Anteil des elektronischen Datenverkehrs, desto einfacher die Auswertung.
• Letztendlich werden die Ist-Zahlen mit den Sollwerten verglichen.
• Ganz wichtig sind zeitnahe Auswertungen.
2.8.7 Durchführung
grundsätzlich gilt:
• Teams für das Projekt zusammenstellen
• Kompetenzen des Umsetzungsteams und der externen Unterstützung klären
• Projektplan mit Zielen, Zeitbedarf und Budget festlegen/absegnen zu lassen.
• Projektcontrolling festlegen
• Kennzahlen über den fortlaufenden Grad der Zielerreichung installieren.
• Projekterfolg würdigen/feiern und die Verstetigung sicherstellen.
2.8.8 Wirkungskontrolle
Um die Wirksamkeit der investierten Aufwendungen sicherzustellen und nachhaltige Beibehaltung im regulären „Geschäftsalltag“ zu gewährleisten, sollte durch Nichtbeteiligte z.B. durch den Qualitätsmanager folgende Punkte geprüft werden:
• Prüfkriterien und Zielerreichungsgrad festgelegt?
• Verantwortung, Relevanz für Audits, Bewertung und Prüfintervall festgelegt?
• Kriterien festgelegt, wie verfahren wird bei Nichterreichung und Nichtdurchführung?
2.9 Netzwerkarbeit
2.9.1 Einführende Informationen
Die Anforderungen an das Personalmanagement steigen stetig. Globalisierung, Wertewandel, demografische Effekte sowie technologische Innovationen sind nur einige Faktoren, die die Personalarbeit vor neue Herausforderungen stellen. In vielen Unternehmen ist sie diesen Anforderungen allerdings nicht gewachsen. Die meisten Personalabteilungen werden als ineffektiv, inkompetent und kostenintensiv angesehen. Es bedarf daher eines grundlegenden Wandels der Personalarbeit, um den aktuellen wie zukünftigen Herausforderungen gerecht zu werden ( (Bach N., 2003) (Janz & Becker, 2003) Immer häufiger wird auch in Online-Business-Netzwerken wie XING oder LinkedIn nach Personal, Experten, Spezialwissen, Kontakten und mehr gesucht. Aber auch für andere Einsatzbereiche eignen sich Business-Netzwerke für das Human-Resources-Management (HR).
In Online-Communitys sind oft sowohl Hochschulabsolventen als auch berufserfahrene Fachkräfte oder Experten der unterschiedlichsten Branchen und Tätigkeitsfelder anzutreffen. Für Personaler bietet XING deshalb, je nach Zielgruppe und Stellenprofil, einen interessanten Marktplatz, um neue Mitarbeiter zu suchen. Möglich sind auch hier Stellenanzeigen, die beispielsweise weiterempfohlen werden können und Merkfunktionen haben. (hrmbooks.ch, 2017)
2.9.1.1 Netzwerke leben vom Geben und Nehmen
Kontakte zu pflegen, sollte auch bei sozialen Netzwerken im Internet keine technische Methode sein, sondern ganz einfach ein normaler und entspannter Umgang mit anderen Menschen und Berufskollegen. Es geht letztlich darum, sich aktiv einzubringen - zum langfristig wechselseitigen Nutzen. Ein wichtiger Grundsatz erfolgreichen Networkings lautet daher auch: Sprechen Sie andere Menschen nicht immer nur dann an, wenn Sie etwas von ihnen wollen.
Sie müssen selbst investieren, zu geben bereit sein, etwas einbringen, helfen und beraten - erst dann kommt meistens etwas zurück. Ein Netzwerk ist ein lebendiger Mechanismus, der vom gegenseitigen Geben und Nehmen lebt - auch im Internet und auch im Social-Media-Zeitalter.
2.9.1.2 Das Geben sollte immer am Anfang stehen
Dabei sollte das Geben immer am Anfang stehen. Stattdessen wird leider oft erwartet, dass sich der erste Kontakt ohne weiteres Zutun schnell zum eigenen Vorteil auszahlt. Das ist jedoch selten der Fall. Meist dauert es einige Zeit, bis eine Beziehung entsteht, die tragfähig genug ist. Damit Sie das passende Netzwerk auswählen und sich adäquat verhalten, müssen Sie Ihre Ziele kennen und sich auch bewusst sein, dass der Aufbau eines Netzwerkes auch bei Xing, LinkedIn oder Facebook eine langfristige Angelegenheit ist, die auch Geduld benötigt.
Ziele und Strategien können sein, die Position zu stärken, den Einflussbereich zu vergrößern, den nächsten Karriereschritt zu beschleunigen, wichtige Know-how-Bereiche zu pflegen, Defizite im Kommunikationsbereich zu beseitigen, erfolgsrelevante Entscheidungsträger kennenzulernen und mehr. Klare Ziele und Strategien sind notwendig, um sich in den oft unübersichtlichen Netzwerken nicht zu verlieren.
2.9.1.3 Netzwerke als Know-how- und Kontakte-Pool
Netzwerke bieten für Personaler aber auch einen wichtigen persönlichen Beitrag zum Aus- und Aufbau eines interessanten Netzwerks mit HR-Kollegen, Fachleuten, Know-how-Trägern und mehr. Die Kontaktfunktion ermöglicht das vielfältige Aufnehmen, Kontaktieren und Vernetzen von Kontakten und Gruppenbildungen – beispielsweise für den Erfahrungsaustausch aus gleichen Branchen oder Funktionen.
Es können Fachinhalte zu zielgruppenrelevanten Themen eingestellt werden. In den Profilen lassen sich interessante Informationen erfassen wie Werdegang, Webpräsenzen sowie Referenzen und Auszeichnungen.
2.9.2 Ist-Analyse
Nicht jedes Netzwerk eignet sich für die Rekrutierung von jedwedem Personal. Je nach Hierarchieebene sind möglicherweise andere Zielportale und Kontaktnetzwerke die geeigneten Informationsbringer oder Anwerbungszielpunkte. Dabei sollten nicht nur die Neuen Medien im Vordergrund stehen. Genauso sind die klassischen Verbandstagungen, IHK-Konferenzen, Zulieferersymposien, Fachvorträge an Hochschulen und regionale Jobbörsen geeignete Kontaktanbahnungsmöglichkeiten.
2.9.3 Bewertung
Hilfreich ist unter Umständen eine kleine Rückbesinnung und Bewertung der „Zielkorridore“, vielleicht unter folgender Fragestellung:
• Über welchen Kanal habe ich für welche Hierarchieebene bisher die besten Zielkontakte rekrutiert (Ranking)?
• Was wären neue, auszutestende Kanäle?
• Welche Kollegen waren in der Vergangenheit über welche Netzwerkkontakte interessante Gesprächspartner?
• Welche dieser Kontakte sollte ich intensiver pflegen (auch ohne konkreten Anlass)?
• Welche Kontakte wären in Bezug auf die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens besonders wertvoll (Potenzialpartner)?
Aus