Книга для бизнес-тренера. Технологии и искусство. Анна Моносова
Читать онлайн книгу.
складывается отношение к нему. От этого отношения зависит степень их мотивации, их ожидания от обучения. А само отношение формируется несколькими факторами. В разных ситуациях эти факторы могут иметь различное значение и влияние.
Один из факторов – отношение к обучению в компании. Обучение может быть общепринято и восприниматься как естественный процесс: все учатся. Обучение может удивлять и вызывать массу разговоров и опасений, когда обучение только начинается. Обучение может подаваться и восприниматься как поощрение. Обучение может по какой-то причине быть воспринято как наказание.
Однажды нашему клиенту тренинг был нужен очень срочно, и никакие предтренинговые мероприятия в связи с этим не проводились. Причем для тренинга были отобраны лучшие сотрудники – им предстояло ответственное мероприятие, к которому тренинг и должен был их подготовить. Войдя в комнату, где находились участники, тренер застал тишину и напряженные взгляды. Вскоре прозвучал вопрос «А вы не знаете, за что нас так?». Изумленный тренер начал выяснять ситуацию и обнаружил, что когда участникам сообщили о тренинге, они стали спрашивать, в связи с чем их посылают на обучение. Кто-то по-доброму пошутил: «Работаете плохо, вот и посылают учиться, чтобы исправились». С этим оптимистичным настроем участники и пришли на тренинг.
Еще один фактор – восприятие будущими участниками успешности своей работы – сейчас и в будущем. Считают ли они, что им нужно обучение, что им чего-то не хватает, чтобы быть успешными? Те, кто сталкивался с обучением «на будущее» в преддверии грядущих изменений, знает, как слаба при этом мотивация. А ее создание требует усиленной работы. Но и мотивация на обучение, связанное с актуальными задачами, зачастую требует усиления, или хотя бы актуализации.
Следующий фактор – рабочая мотивация. Какова она? Есть ли у участников желание улучшить свои показатели? Сейчас тема мотивации очень популярна, ее отсутствие либо недостаточность признается важнейшей проблемой. А некоторое время назад заказчиков тренинга, рассказывающих, какие навыки позволят будущим участникам лучше работать, ставил в тупик вопрос «Зачем им лучше работать?». Во многих случаях ответом была целая гамма эмоций – от удивления до возмущения, – но только не четкое обоснование мотивации участников. И нередки были ситуации, когда участники либо не хотели учиться вовсе, либо с удовольствием применяли полученные навыки (особенно коммуникативные) везде, кроме работы. А на тренинге всплывали вопросы, которые до этого участники, возможно, даже не осознавали. Например, зачем им привлекать больше клиентов, если после определенного объема процент от продажи перестает начисляться.
Пример. Тренинг по продаже предусматривал обычные цели – как можно больше навыков, как можно лучше продавать. А на тренинге прорвалось: участники, перекрикивая друг друга, высказывались на тему увеличения объемов продаж: кому и зачем оно нужно,