Круглая методика. Как сохранить драйв в тяжелые времена. Юлия Чемеринская
Читать онлайн книгу.
и желание поделиться с другими результатами своей творческой деятельности, а также своего рода неформальное наставничество, которое выражается в передаче более опытными пользователями своих знаний новичкам». Это относительно новое явление возникает на основе веры членов сообщества в важность их вклада. Даже будучи разбросанными по миру, читаю я в книге, краудсорсеры ощущают социальную связь друг с другом. «Так почему же всего этого нет в наших компаниях?» – недоумеваю я. Вот вопрос вопросов! Как бы повторить у нас «эффект краудсорсинга»? Может, с новыми взаимоотношениями внутри команды придет и новый драйв, а в итоге повысится и качество товаров-услуг…
Вопрос качества после махинации с деньгами стал для меня болезненным. Невнимание к клиенту и его интересам со стороны компаний сильно обостряет ощущение несовершенства нашего мира. Особенно когда твои обращения в эти компании ничего в их деятельности не меняют: «дыры» никуда не делись, механизмов защиты клиентов нет, да элементарного уважения к ним не прибавилось. Неудивительно, что краудсорсинг я невольно рассматривала именно как средство борьбы за справедливость, за нормальный сервис. И борьба эта временами затмевала изначальную цель – поиск утраченного драйва сотрудников.
Когда я в этом себе призналась, то увидела, что цели-то друг другу никак не мешают. Что если применить к отношениям сотрудника и работодателя схему «поставщик – потребитель»? Допустим, сотрудник – потребитель, получающий от начальника условия труда, оплату, отношение, обратную связь. Так почему бы нанимателю (поставщику условий труда) не поинтересоваться у «мудрой толпы» сотрудников (потребителей) качеством своих услуг? Устроить бы такой даунсорсинг – свести людей вместе в неформальной обстановке, пусть поговорят о наболевшем, поищут точки соприкосновения. Пусть даже они из разных фирм, проблемы-то одни и те же. Может, если директор поспрашивает чужого специалиста, почему у того глаз больше не горит, он и про своих многое узнает.
Осталось понять, как это осуществить. Конференции, соцсети, совещания – не работают. Но идея неплохая. «Что-то в краудсорсинге есть, прежде всего – отличная мотивация, желание внести вклад!» – обрадовалась я, прочитав книгу, и решила поискать живые примеры. Конечно, они нашлись.
Дерзкий кадровый эксперимент
Антон всегда был экспериментатором. Считал себя носителем революционных (для основной массы отечественных компаний) бизнес-процессов. Отчасти – по праву. Он не мог идти проторенными управленческими тропами, ему непременно надо было ломиться своей просекой. Пусть сквозь заросли и колючки, через болото и овраг, зато по-своему, особенно. Словом, Антон не искал прямых путей, о чем не без гордости повторял подчиненным на совещаниях. В нонконформизме он упорно видел залог успеха своего бизнеса. Каждого, потому что их у Антона было великое множество. Бизнесы в основном малые, но много. Не мог он подолгу заниматься