Diseño y evaluación de proyectos. Eduardo Contreras
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por el proyecto y percibidos por cada agente son usualmente diferentes.
El dueño del proyecto es el agente que dispone los recursos necesarios para su implementación. El dueño de un proyecto puede ser una persona o una organización. En algunos casos, un proyecto puede tener varios dueños, pues hay un grupo de personas o instituciones que aportan los recursos para su realización.
Los afectados de un proyecto son las partes que reciben beneficios y costos a partir del proyecto, pero que no aportan recursos para su realización, es decir, no son dueños de éste.
Por ejemplo, un proyecto de construir una central hidroeléctrica en un río caudaloso produce beneficios y costos diferentes a los siguientes agentes económicos: la empresa eléctrica que lo quiere ejecutar, los socios de la empresa eléctrica, los bancos que financian parcialmente el proyecto, los consumidores de electricidad, las comunidades que viven en o cerca del lugar en que se intervendrá el río y su ribera, los visitantes de la zona, las empresas de turismo que operan el lugar, el Estado (recaudación de impuestos), el gobierno (efectos políticos), los ciudadanos, las organizaciones no gubernamentales con interés en el medioambiente, etc. Para algunos agentes el proyecto puede ser conveniente, en tanto que para otros no.
Además, la definición para quién se evalúa el proyecto, permite identificar los recursos específicos que el agente económico considerado deberá comprometer, simultáneamente esto define el costo de oportunidad de esos recursos, ya que su uso alternativo depende de quién sea el dueño de éstos.
EJEMPLO DEL MUNDO REAL 1.1: GASEODUCTO CHILE - ARGENTINA
Un ejemplo real de proyecto es un gasoducto construido en la década de los noventa que transporta gas natural desde Argentina a Chile. El cambio en la asignación de recursos implicó invertir en tuberías, centrales de abastecimiento y distribución, obras civiles, maquinaria, petróleo, mano de obra, etc.
Los beneficios y costos futuros para el dueño del proyecto incluían los ingresos por la venta de gas natural en Chile, los costos de la compra del gas en Argentina, el mantenimiento
del gasoducto, los costos de almacenamiento y distribución, mano de obra, etc. El dueño del proyecto, la empresa privada GasAndes, tenía como objetivo generar utilidades, por lo que optimizó el proyecto para maximizarlas, y decidió realizarlo sólo si se preveían utilidades positivas.
El proyecto, además, afectó positiva y negativamente a terceros. Los consumidores chilenos de gas se vieron beneficiados con la disponibilidad de un combustible más limpio y a menor precio que el gas licuado o la electricidad generada con carbón. Los distribuidores de gas licuado en cilindros vieron perjudicados sus niveles de venta y sus precios, los habitantes cercanos al trazado del gasoducto podrían haber sido afectados negativamente por fugas que causen contaminación o riesgos de explosiones, zonas naturales podrían haber perdido atractivo, etc. Adicionalmente, el Estado chileno recaudó impuestos por mayores ventas de gas natural, pero vio reducida la recaudación de impuestos en otros combustibles, ahorró en gastos de salud pública al tratar menos enfermedades respiratorias, etc.
Adicionalmente, este ejemplo real sirve para ilustrar una característica importante de muchos proyectos de inversión: el riesgo. Este proyecto requirió una inversión de más de 300 millones de dólares, inició sus operaciones en 1997 y permitió transportar grandes volúmenes de gas natural desde Argentina a Chile para consumo residencial e industrial. La vida útil de las inversiones principales de este proyecto es de varias décadas. Por lo que cuando se estimaron los beneficios de este proyecto, tanto para su dueño como para terceros, se consideraron muchos años de operación, los que en su conjunto compensaban la gran inversión inicial y permitían obtener utilidades positivas a su dueño. Sin embargo y por diversos motivos, la ejecución y explotación de un proyecto está sujeta al riesgo que la realidad no se ajuste a las estimaciones que se utilizaron para decidir si realizar o no el proyecto. En este caso, el factor más importante fue la disminución de la oferta exportable de gas natural argentino, lo que redujo y eventualmente eliminó los ingresos por ventas. Volveremos a este punto en los capítulos de Evaluación de Proyectos bajo Incertidumbre (10 y 11), en el que presentaremos metodologías para modelar y considerar el riesgo en un proyecto de inversión.
PROCESO
La idea de un proyecto de inversión generalmente está relacionada con la creación o modificación de un proceso productivo que genera un conjunto particular de productos o servicios. Este sistema o proceso productivo transforma insumos a través de una serie de pasos que utilizan diversos recursos y tecnologías. Esto lo podemos visualizar en la figura 1.1, en la cual las entradas son los insumos y recursos asignados y las salidas son los productos y servicios generados.
Estas ideas de cambio de asignación de los recursos, o proyectos de inversión, tienen su origen en la detección de una oportunidad que potencialmente puede contribuir a alcanzar el objetivo de la organización o persona que desea realizar el proyecto. En el próximo capítulo abordaremos específicamente las herramientas utilizadas para generar ideas de proyectos.
Además, podemos ver que los cambios en la asignación de recursos, es decir, las entradas, también pueden ser por sí mismas un proyecto (susceptible de ser diseñado y evaluado), por lo que no necesariamente se debe afectar la salida del proceso productivo (tipo, cantidad o calidad de bienes y servicios).
Un ejemplo de lo anterior puede ser un proyecto de implementación de una nueva tecnología de producción, que requiera de cambios en los recursos e insumos utilizados, pero que no necesariamente afectará los productos y servicios generados. Un taller de confección que produce prendas de vestir puede cambiar su tecnología de producción en lotes con máquinas de coser individuales y operarios, por un proceso en línea de producción totalmente automatizado.
Figura 1.1: Proyecto de inversión como un proceso productivo de bienes
RECURSOS
Todo proyecto requiere un cambio en la asignación actual de los recursos disponibles por parte del dueño del proyecto. Utilizaremos una definición amplia para recursos. Éstos serán todos aquellos activos físicos e intangibles (insumos, equipos, propiedades, muebles, información, marcas, conocimiento, etc.), humanos (ejecutivos, operarios, administrativos, vendedores, etc.), financieros (capital propio, ahorros, capacidad de deuda, etc.), etc. que sean asignados para la realización del proyecto.
Estos recursos, al ser cambiada su asignación, dejarán de entregar los beneficios que aportan en la actividad en que estaban, lo que determina la valoración de su costo de oportunidad, y comenzarán a entregar otros beneficios en su nueva asignación. Desde luego, la idea de cambio en la asignación de recursos, o proyecto de inversión, será conveniente para el dueño del proyecto cuando los nuevos beneficios superen el costo de oportunidad de los recursos utilizados.
DECISIÓN
La generación de un proyecto está relacionada con la identificación de una oportunidad que potencialmente puede asignar mejor los recursos disponibles dado un objetivo del dueño del proyecto. Esta idea de cambio implica tomar una decisión, lo que significa elegir una entre al menos dos alternativas para realizar o no ese cambio en el uso de los recursos. Puesto que analizaremos una decisión, la figura 1.2 nos ayudará a modelar conceptualmente un proceso de toma de decisiones.
Figura 1.2: Proceso de toma de decisiones
Este modelo, desde un punto de vista filosófico, encaja más bien en la tradición racionalista-cartesiana, hoy en día algo cuestionada por una serie de enfoques, entre otros los relacionados con la inteligencia emocional y el desarrollo de habilidades directivas, que enfatizan como la toma de decisiones tiene en la mayoría de los casos que ver con reacciones semi-reflejas del sistema nervioso, basadas en sus experiencias previas que condicionan respuestas más o menos automáticas y rápidas. Esto efectivamente es así para muchas de las decisiones diarias de un directivo, por ejemplo decidir si recibir o no a un potencial proveedor que solicita una reunión. Así