Diseño y evaluación de proyectos. Eduardo Contreras
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y costos de las alternativas generadas adicionales a los que se tienen en la situación actual. De esta forma, no hay que realizar una estimación de beneficios y costos para la alternativa de no hacer nada, es decir, mantener la situación actual. Por ejemplo, en el caso de la empresa de telecomunicaciones que quiere ofrecer el servicio de banda ancha, no necesita proyectar los beneficios y costos de sus otros negocios (por ejemplo telefonía fija y móvil) si es que éstos no son afectados por el nuevo negocio, pues se recibirán e incurrirán, se haga o no el proyecto.
OPTIMIZAR LA SITUACIÓN ACTUAL
Además, el análisis de conveniencia de las alternativas debe hacerse suponiendo que la situación actual está optimizada. Esto quiere decir que los beneficios y costos de cada alternativa deben ser contrastados versus la situación actual mejorada. El motivo es que puede ser mejor proyecto optimizar la situación actual que alguna nueva idea de asignación de recursos. Por ejemplo, puede ser que un yacimiento minero con problemas de capacidad de transporte no necesite comprar más camiones (una posible idea de proyecto), sino que mejorar la asignación de los ya existentes entre los centros de extracción de material y los destinos de éste.
NO OMITIR ALTERNATIVAS RELEVANTES
Todas las alternativas relevantes deben ser incluidas. Una alternativa no considerada puede cambiar el resultado de la decisión sobre el proyecto. Por ejemplo, la evaluación de invertir en un proyecto puede ser conveniente respecto a no realizarlo, pero podrían existir alternativas de inversión más adecuadas o bien, podría ser aún más conveniente postergar la decisión de invertir. Por ejemplo, plantar un bosque de pinos, cortarlos y venderlos a los 15 años puede ser económicamente conveniente porque los beneficios son mayores a los costos, pero puede ocurrir que hacer la cosecha a los 12 ó 18 años sea aún más conveniente. Si se realiza la evaluación sólo para 15 años y no se consideran las otras alternativas de tala, entonces no estaremos maximizando el valor económico del proyecto.
CONSIDERAR ALTERNATIVAS FACTIBLES
Las opciones consideradas deben ser comercial, técnica, administrativa y financieramente factibles. De nada sirve considerar alternativas que no se pueden implementar. Un proyecto puede ofrecer un producto o servicio para el cual no hay una cantidad suficiente de compradores, o bien pueden tener una baja disposición a pagar. El producto o servicio del producto no es posible de producir de acuerdo a las especificaciones necesarias para satisfacer las expectativas de compradores y usuarios. El proyecto puede que no recolecte los fondos en capital propio y deuda para financiar la inversión inicial y el capital de trabajo.
NO INCLUIR EL PASADO
Ya que el pasado es común para todas las alternativas bajo análisis, éste sólo tiene valor indirecto cuando, en ocasiones, puede ayudar a predecir o reducir la incertidumbre sobre el futuro. Pero en ningún caso los beneficios o costos pasados deben influir sobre las decisiones de inversión en el presente o el futuro. Por ejemplo, el valor de un equipo productivo usado no tiene nada que ver con su valor de adquisición, sino que en su capacidad de producción futura y de los ingresos que se pueden obtener al venderla.
NO COMBINAR DECISIONES SEPARABLES
Una buena evaluación no debe combinar decisiones separables. Pues una buena decisión, en conjunto con una mala decisión, puede resultar positiva en forma agregada, pero podría ser mejor aún si las separamos y decidimos implementar la buena decisión y no realizar la mala. Por ejemplo, un proyecto de crear una tienda por departamentos, que venda vestuario y electrodomésticos, puede ser conveniente, pero porque la venta de vestuario es muy conveniente, ocultando la no conveniencia de los electrodomésticos.
PRIORIZAR LA EVALUACIÓN DE DECISIONES MÁS IRREVERSIBLES Y MÁS COSTOSAS
Puesto que la evaluación de proyectos como cualquier otro estudio requiere recursos para realizarse, al momento de evaluar hay que diferenciar entre la magnitud e irreversibilidad de la inversión de los proyectos. Las decisiones de mayor monto de inversión de una empresa, tales como ingresar o no a nuevos mercados o agregar o no nuevas líneas de productos, deben recibir más atención y recursos en su evaluación que decisiones más triviales como el diseño y texto de un folleto. Del mismo modo, se requiere más atención y recursos en la evaluación cuando se está considerando un proyecto que compromete recursos en forma irreversible, comparada con la de otros proyectos que pueden ser desarmados con más facilidad o donde una mala decisión no tiene consecuencias desastrosas. Es decir, la evaluación de proyectos estratégicos tiene prioridad dentro de una organización.
PREFERIR MÉTODOS DE EVALUACIÓN CUANTITATIVOS A LOS CUALITATIVOS
La evaluación cuantitativa se basa en técnicas numéricas que nos ayudan a medir las diferencias en beneficios y costos entre las alternativas. En tanto que los métodos cualitativos solamente hacen una evaluación subjetiva de esas diferencias. Los métodos de evaluación cuantitativa permiten una mayor consistencia en las decisiones, porque siempre usan la misma lógica para llegar a la decisión recomendada. Además, el uso de procedimientos matemáticos, consistentemente ayuda a tomar mejores decisiones, aunque no por ello debemos dejar de considerar los efectos cualitativos del proyecto que no pueden ser traducidos a beneficios y costos.
DISTINGUIR ENTRE UNA BUENA DECISIÓN Y UN BUEN RESULTADO
Una buena decisión está basada en la mejor información disponible y que fue tomada después de una evaluación que considere explícitamente las consecuencias de cada alternativa. Sin embargo, una decisión correcta no necesariamente está asociada a un resultado positivo de la evaluación, es decir, encontrar un proyecto que conviene realizar. Saber que un proyecto no es conveniente y que el realizarlo generará pérdidas, es tan valioso como saber que el proyecto si es conveniente, pues saberlo permite tomar la decisión de no realizarlo, lo que ahorra las pérdidas en las que se hubiese incurrido si se realizara sin tener esa información.
CICLO DEL DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
En las secciones anteriores hemos presentado las etapas de preinversión: generación, diseño y evaluación del proyecto como un proceso secuencial. En realidad, es un proceso iterativo llamado ciclo del diseño y evaluación de proyectos, el que en forma recursiva, como se indica en la figura 1.4, va definiendo en mayor detalle el proyecto a evaluar, los determinantes de los beneficios y costos del proyecto, su magnitud y la conveniencia de su realización relativa a las alternativas identificadas.
Figura 1.4: Ciclo del diseño y evaluación de proyectos
En cada iteración Los estudios realizados, el diseño y la evaluación del proyecto van tomando mayor profundidad y se va reduciendo la incertidumbre, respecto a los beneficios netos (beneficios menos costos) esperados.
La secuencia iterativa tiene por justificación incurrir en mayores costos, tales como nuevos estudios y tiempo de los directivos y profesionales que participan en el diseño y evaluación, sólo cuando hay evidencia que hasta ahora el proyecto es atractivo de considerar. Esto permite desechar en etapas tempranas los proyectos y alternativas que, a la luz de los antecedentes, muestran no ser convenientes. Es decir, se compra certidumbre de manera gradual para minimizar la posibilidad de gastar en un costoso estudio de factibilidad, para un proyecto que permitía una clara toma de decisión con un estudio a nivel de perfil.
Por ejemplo, si un estudio a nivel de perfil para un proyecto de instalar una planta de galvanizado, cuesta 20 millones, y nos indica que el proyecto es rentable con una probabilidad del 100%1, tomamos la decisión de ejecutar el proyecto y nos ahorramos los costos adicionales que habría significado un estudio a nivel de prefactibilidad o factibilidad (supongamos que de 60 y 100 millones respectivamente).
Este proceso iterativo y gradual sobre los costos de la evaluación del proyecto y la reducción de la incertidumbre se representa gráficamente en la figura 1.5.Cada etapa se presenta en la forma de un informe, cuyo objetivo fundamental es presentar una recomendación y los antecedentes cuantitativos y cualitativos que determinan que una decisión de cambio en la asignación de recursos, sea conveniente o no. A continuación, revisaremos estas etapas con más detalle.