Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей. Дебора Шредер-Солнье
Читать онлайн книгу.
Карл с готовностью покинул свой пост, и 16 января 2009 г. его место занял Адо Т., выбранный советом директоров.
Адо пришлось сократить число работников и расходы, но эти изменения были не настолько глубокими, чтобы не осталось никого, кто тесно взаимодействовал с компаниями-клиентами – даже теми, которые больше не заказывали гостиниц для проведения своих мероприятий, – или чтобы пострадало техническое обслуживание гостиниц или постояльцев. Он прекрасно справился со своей задачей и руководил практически всем; он вмешивался в мельчайшие детали работы подчиненных. В условиях столь значительных изменений новый генеральный директор должен быть готов к активным действиям, изменяя культуру компании. Правление Адо продолжалось почти четыре года, и их оказалось достаточно для того, чтобы повлиять на культуру Livli. Больше всего бросалось в глаза то, что сотрудники привыкли ждать, пока кто-нибудь скажет, что им надо делать. Они привыкли к тому, что начальство вникает и вмешивается в мельчайшие детали их работы. Тактика Адо произвела желаемый эффект – сеть Livli Hotels снова стала прибыльной. «Отощавшая» компания продолжала предоставлять весь спектр услуг, обходясь куда меньшим числом работников, в результате ее продуктивность резко увеличилась. Но пришло время, когда от политики «сокращаем, сокращаем, сокращаем» следовало перейти к политике «растем, растем, растем». И в декабре 2012 г. генеральным директором компании стал Дейл Дж.
Дейл выделил четыре приоритетные области – все они были нацелены на попадание – «резкий рост».
1. Сочетание роста и прибыльности.
2. Инновации в сфере обслуживания клиентов.
3. Расширение организационных возможностей.
4. Сохранение лидирующих позиций на развивающихся ключевых рынках.
Промахом была «потеря доли рынка».
Дейл, ветеран управления эксплуатацией оборудования в нескольких крупных компаниях, прекрасно разбирался в своем деле. Он привык все оценивать с первого взгляда на предмет качества, безопасности, высокой эффективности и профессионализма. Именно эти принципы он привнес в компанию, сделав их абсолютно необходимыми.
Более шести тысяч работников Livli услышали от руководства, что именно нужно делать. А затем они стали ждать кого-то, кто разъяснит, как именно следует это делать. Они четыре года прожили в реактивном режиме, режиме осторожности и затягивания поясов, режиме «ожидания, когда генеральный директор скажет, что делать». Изменения происходили медленно, но неуклонно. К тому же многие работники стали проявлять халатность в отношениях с постояльцами; полагая, что высокое качество бытовых условий и предоставляемых благ «говорит само за себя», они не видели необходимости в каких-либо изменениях помимо этого.
Новый генеральный директор исходил из того, что окружающие понимают его и действуют на основе этого понимания. Он требовал активности и инициативы во всех приоритетных направлениях, но темпы его работы намного превышали то, к чему