GABALs großer Methodenkoffer. Walter Simon
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Schon früh meldeten sich Kritiker zu Wort und bemängelten unter anderem, dass keine situativen Einflüsse berücksichtigt wurden und das Führungsgeschehen so komplex ist, dass es außer den zwei Kriterien noch weitere wichtige Bedingungen für den Führungserfolg geben müsste.
Tannenbaum/Schmidt-Modell
Sehr bekanntes Modell
Eines der bekanntesten Modelle, Führungsstile auf einem eindimensionalen Kontinuum zu beschreiben, ist das Führungsstil-Kontinuum nach Robert Tannenbaum und Warren Schmidt (1958), die nach dem Subjekt der Willensbildung/Entscheidung grundsätzlich zwischen autoritärem und kooperativem Führungsstil unterscheiden, jedoch auf einem Kontinuum graduell insgesamt sechs Stile (autoritär, patriarchalisch, beratend, konsultativ, partizipativ, delegativ) differenzieren.
Die sechs Stile
Die sechs Stile bedeuten:
1 Autoritär: Der Vorgesetzte entscheidet und ordnet an.
2 Patriarchalisch: Der Vorgesetzte entscheidet; er ist aber bestrebt, die Untergebenen von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet.
3 Beratend: Der Vorgesetzte entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seiner Entscheidung, um durch deren Beantwortung die Akzeptanz zu erreichen.
4 Konsultativ: Der Vorgesetzte informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen; die Untergebenen haben die Möglichkeit, ihre Ansichten und Einschätzungen zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft.
5 Partizipativ: Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Lösung.
6 Delegativ: Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat. Der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und außen.
Unterschiedliche Spielräume
Der Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten nimmt in der Dimension nach rechts immer mehr ab. Der einzelne Mitarbeiter beziehungsweise die Gruppe erhalten mehr und mehr Entscheidungsspielraum. Der Prozess der Lösungsfindung ändert sich von eigener Entscheidungsfindung und Durchsetzung durch die Führungskraft hin zu Entscheidungen der Gruppe und rein koordinativem Verhalten des Vorgesetzten.
Ohio-State-Studie
Militärische Führung im Fokus
Die 1947 begonnene Studie der Ohio-State-University sollte klären, wie sich Führungsverhalten auf das Individuum und die gesamte Gruppe auswirkt. Erstes Untersuchungsfeld war der militärische Führungsbereich, für den man den so genannten LBCQ (Leader Behavior Description Questionnaire) mit 150 Fragen entwickelte, aus dem später der Supervisory Behavior Description-Fragebogen entstand.
Neun Faktoren
Mitarbeiter sollten nun anhand der folgenden neun Faktoren ihre Vorgesetzten beschreiben:
1 Integration
2 Initiative
3 Mitgliedschaft
4 Repräsentation
5 Organisation
6 Domination
7 Kommunikation
8 Anerkennung
9 Leistungsbetonung
Erfolg hängt auch vom Ziel ab
Nach Auswertung der Fragebögen wurde deutlich, dass sich erfolgreiches Führungsverhalten nicht allein aus diesen Faktoren ergibt. Man kam zu dem Schluss, dass Führungserfolg nicht nur von den sozialen Beziehungen zu den Geführten abhängt, sondern ergänzend von der Ausrichtung auf das gemeinsame Ziel.
Aus diesen Ergebnissen wurden letztendlich folgende zwei Dimensionen abgeleitet:
1 Mitarbeiterorientierung (employee centered)
2 Sachaufgaben-/ Leistungsorientierung (production centered)
Vier Kombinationen
Diese zwei Dimensionen münden in die abgebildeten vier Führungsstilkombinationen. Im Gegensatz zur Michigan-Studie soll ein erfolgreicher Führer Ausprägungen in beiden Grunddimensionen aufweisen. Diese Überlegung wurde später von Robert Blake und Jane Mouton in ihrem Grid-Modell konkretisiert.
Ohio-State-Leadership-Quadrant
Group-Dynamic-Studien
Zwei Funktionen
Diese Richtung geht von zwei elementaren Führungsfunktionen aus:
1 Erreichen der Gruppenziele und
2 Zusammenhalt der Gruppe.
Daraus ergeben sich als zentrale Führungsfunktionen die
Diese Dichotomie zieht sich durch die gesamte Theoriediskussion beziehungsweise Führungsliteratur der 1960er- und 1970er-Jahre.
Führungsmodelle nach dem Grad der Dimensionierung
Eindimensional oder zweidimensional
Eine andere Art der Klassifikation basiert auf der Betrachtung der Anzahl der den Modellen zugrunde liegenden Dimensionen. Demnach gehört das Kontinuummodell von Tannenbaum und Schmidt sowie die Einteilung von Lewin in die Führungsstile autoritär, demokratisch und laisser faire zur Gruppe der eindimensionalen Modelle. Die an den Staatsuniversiäten von Michigan und Ohio entstandenen Modelle haben zweidimensionalen Charakter, ebenso die Group-Dynamic-Studien. Sie alle basieren auf zwei Dimensionen, aus deren Kombination unterschiedliche Führungsstile resultieren.
Dimensionen der Modelle
Dreidimensionaler Ansatz
Da das im Kapitel E 4 vorgestellte 3D-Führungsmodell neben der Mitarbeiter- und Leistungsorientierung zusätzlich noch die Situation integriert, spricht man von einem dreidimensionalen Ansatz.
Die Dimensionen im Überblick:
Kritik: Wichtige Aspekte werden ausgeblendet
In der Diskussion des Lewinschen Ansatzes und der Studien der Universitäten von Ohio und Michigan wurde immer wieder kritisiert, dass wesentliche Begleitumstände für den Führungserfolg ausgeblendet blieben, so beispielsweise die Persönlichkeit des Vorgesetzten, die Situation beziehungsweise das Umfeld, in dem sich Führer und Geführte bewegen, oder die Beziehungen in einer Arbeitsgruppe,