GABALs großer Methodenkoffer. Walter Simon
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harten S (Struktur, Strategie und Systeme) sind zwar wichtig, aber für eine innovative Unternehmenskultur und die Idee des „Productivity trough people“ spielen die weichen S (Stammpersonal, Stil, Spezialkenntnisse und Selbstverständnis) eine wichtigere Rolle. Dennoch betont das Modell die Vernetzung aller Faktoren.
Acht Grundtugenden
Thomas J. Peters und Robert H. Waterman, die damaligen Statthalter von McKinsey in San Francisco Anfang der 1980er-Jahre, haben das 7-S-Modell fortgeschrieben. In ihrer empirisch fundierten Erfolgsanalyse ermittelten sie diese acht Grundtugenden für ein erfolgreiches Unternehmen:
1 Primat des Handelns
2 Nähe zum Kunden
3 Freiraum für Unternehmertum
4 Produktivität durch Menschen
5 Sichtbar gelebtes Wertesystem
6 Bindung an das angestammte Geschäft
7 Einfache Organisation
8 Straff-lockere Führung
1.10 Theorie der strukturellen Führung
Direkte und indirekte Führung
In den vergangenen Jahren konnte die St. Galler Managementschule der US-Hegemonie auf dem Feld der Managementtheorien einen gewissen Einhalt bieten. Im engeren Bereich der Führungstheorien war es der inzwischen emeritierte Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, Rolf Wunderer, der mit originellen Gedanken die Führungslehre befruchtete. Er weist auf den Nutzen der durch indirekte Steuerungsmechanismen praktizierten Führung gegenüber der direkt auf den Mitarbeiter Einfluss nehmenden Führung hin. Dabei geht er von der These aus, dass institutionelle Regelungen mehr Erfolg versprechen als direkte Führungshandlungen. Bei letzterer Form der Einflussnahme durch den Vorgesetzten, von ihm „interaktionelle Führung“ genannt, wird das Mitarbeiterverhalten durch Kommunikation, hier insbesondere mittels der Führungsaufgaben, unmittelbar beeinflusst. Diese sich direkt vollziehende interaktionelle Führung ergänzt die strukturelle, schließt Steuerungslücken und sichert die Flexibilität.
Von diesem Gedanken ausgehend wurde das vorliegende Buch in den Abschnitten B und C in interaktionelle und strukturelle Führung gegliedert.
Interaktionelle und strukturelle Führung im Vergleich
| Interaktionelle Mitarbeiterführung | Strukturelle Mitarbeiterführung |
| Unmittelbare Einwirkung auf den Mitarbeiter | Mittelbare Einwirkung auf den Mitarbeiter |
| Situative Gestaltung der zwischenmenschlichen Beziehungen | Zielgerichtete inhaltliche, prozessuale und strukturelle Regelungen der Führungs- und Arbeitsorganisation |
| Spielraum zur Modifikation der strukturellen Führung | Ersetzt und substituiert teilweise die interaktionelle Führung |
| Wirkung durch Wahrnehmung von Führungsaufgaben (Delegierung, Anerkennung, Kritik u. Ä.) | Kulturelle, strategische und organisatorische Faktoren |
| Verantwortung: direkter Vorgesetzter | Verantwortung: Top-Management |
Unpersönliche Faktoren treten in den Vordergrund
Bei der strukturellen Führung wird auf die Kultur-, Strategie- und Organisationsgestaltung Einfluss genommen. Der Vorgesetzte übernimmt die Rolle eines „Impresarios“ und schafft ein Feld für die Situationsgestaltung, zum Beispiel durch gute Arbeitsbedingungen. Die Führungskraft nimmt also kaum Einfluss auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Unpersönliche Faktoren – beispielsweise Stellenbeschreibungen, Verfahrensvorschriften, Führungsgrundsätze, Ethikregeln usw. – treten in den Vordergrund.
Literatur
Chester I. Barnard: The Function of the Executive. Cambridge (Mass.): Harvard University Press 1968.
Bernard M. Bass und Ralph M. Stogdill: Bass and Stogdill‘s Handbook of Leadership. New York: The Free Press 1994.
Frederick Herzberg, B. Mausner und B. Synderman: The Motivation to Work. New York 1959.
Rolf Hoerner und Katharina Vitinius: Heiße Luft in neuen Schläuchen. Ein kritischer Führer durch die Managementtheorien. Frankfurt/M.: Eichborn 1997.
H. Koontz: The Management Theory Jungle and the Existential Manager. In: Academiy of Management Journal, Bd. 4, Nr. 3 1961, S. 174.
Kurt Lewin: Die psychologische Situation bei Lohn und Strafe. Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft 1974.
Rensis Likert: Developing Patterns in Management. Strengthening Management for the New technology. New York 1955.
Douglas McGregor: Der Mensch im Unternehmen. Düsseldorf: Econ 1970.
Douglas McGregor: On Leadership. In: Antioch Notes Mai 1954.
Oswald Neuberger: Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. Stuttgart: Lucius und Lucius 2002.
Oswald Neuberger: Führung. Ideologie – Struktur – Verhalten. Stuttgart: Enke 1985.
Oswald Neuberger: Organisation und Führung. Stuttgart, Berlin, Köln, Mainz: Kohlhammer 1977.
G. S. Ordiorne: The Management Theory Jungle and the Existential Manager. In: Academiy of Management Journal, Bd. 9, Nr. 2/1966, S. 110.
Thomas J. Peters und Robert H. Waterman jun.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen: Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. Frankfurt/M.: Redline Wirtschaft 2004.
F. J. Roethlisberger und W. J. Dickson: Management and the Worker. Cambridge (Mass.) 1939; zitiert nach: Jörg Oetterli: Betriebssoziologie und Gesellschaftsbild. Berlin: de Gruyter 1971.
Franz Rudolph: Klassiker des Managements. Von der Manufaktur zum modernen Großunternehmen. Wiesbaden: Gabler 1994.
Hermann Simon: Das große Handbuch der Strategiekonzepte: Ideen, die die Businesswelt verändert haben. Frankfurt/M.: Campus 2000.
M. Ways: Tomorrow’s Management. In: Fortune, Bd. 74, Nr. 1/1966, S. 148.
Max Weber: Wirtschaft und Gesellschaft. Tübingen 1956.
Rolf Wunderer: Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre. Neuwied: Luchterhand 2003.
2. Führungswandel durch Wertewandel
Reizüberflutung und Orientierungs-losigkeit
Die Arbeits- und Lebensbedingungen ändern sich ständig. Politische, weltanschauliche oder religiöse Rahmensetzungen sind nach und nach weggebrochen. Die Kirche, die hier früher ihre Aufgabe sah, sieht sich selbst einem massiven Wertewandel ausgesetzt. Unsere Welt wird schneller, mobiler und globaler. Im undurchdringlichen Neben- und Miteinander in unserer Gesellschaft gehen überschaubare Lebensräume verloren. Die Vielzahl an Informationen bewirkt eine Reizüberflutung, die es erschwert, einen eigenen Standpunkt zu finden. Die Frage nach dem Sinn des Lebens wird neu gestellt. Diese Suche ist oft sehr diffus und verfehlt ihr Ziel. Als Folge der Sinnkrise werden unter anderem spirituelle und esoterische Angebote genutzt. Das alles hat Auswirkungen auf die Arbeitswelt und damit auf Führung und Zusammenarbeit.
Definition „Werte“
Was sind Werte? Ein Wert ist eine Idee, eine Sichtweise, ein Grundsatz, mit dem das Denken und Handeln eines Menschen oder einer Gruppe geprägt