GABALs großer Methodenkoffer. Walter Simon
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target="_blank" rel="nofollow" href="#fb3_img_img_5763fd29-554b-5c31-9be9-d9949c6b6b9f.jpg" alt="image"/> Sachkenntnis
Schlüsselqualifikationen
Einiges hiervon findet sich im Katalog der Schlüsselqualifikationen wieder, der im ersten und zweiten Band dieser Buchreihe vorgestellt wurde. Das gilt dort besonders für die Bereiche Sozialkompetenz und persönliche Kompetenz.
Sozialkompetenz
Merkmale sozialer Kompetenz
Sozialkompetenz zeigt sich in der Fähigkeit und Bereitschaft, sich auf andere Menschen einzustellen, sich gruppen- beziehungsweise personenorientiert zu verhalten. Im beruflichen Kontext versteht man unter Sozialkompetenz die Fähigkeit, umsichtig, partnerschaftlich und verantwortungsbewusst mit Menschen und Mitteln umzugehen. Dies wiederum setzt Empathie voraus. Damit ist die Fähigkeit gemeint, sich in das Denken und Fühlen eines anderen Menschen hineinzuversetzen. Toleranz und Akzeptanz sind ergänzende Persönlichkeitsmerkmale, die den sozial kompetenten Menschen auszeichnen.
Persönliche Kompetenz
Nicht auf ein Merkmal reduzierbar
Zahlreiche empirische Studien Mitte des 20. Jahrhunderts – besonders hervorzuheben ist die Untersuchung Stogdills von 1948 – konnten die Eigenschaftentheorie nicht belegen. Kein Merkmal erwies sich als „die Führungseigenschaft“ des Great Man. Es gab zwar einzelne Untersuchungen, mit deren Hilfe sich eine bestimmte Eigenschaft isolieren ließ. Diese jedoch konnten in späteren Unter suchungen nicht bestätigt werden.
Auch Neuberger ist der Meinung, dass Führung eine ganz andere Qualität hat als in der „Great Man Theory“ postuliert ist: „Es geht um die verlässliche und berechenbare Erledigung von Daueraufgaben, nicht um tollkühne Heldenstreiche oder den mitreißenden Aufbruch zu neuen Ufern.“
Das bedeutet jedoch nicht, dass es eine solche Eigenschaft nicht gibt, sondern nur, dass sie mit den zur Verfügung stehenden Mitteln bisher nicht nachgewiesen werden konnte.
Wie kommt der Führer zu seinem Status?
Nach dem „Fiasko“ des eigenschaftsorientierten Ansatzes ging man dazu über, bestimmte Eigenschaften miteinander zu kombinieren, um vielleicht so zu einheitlichen Ergebnissen zu kommen. Aber auch diese Hoffnung wurde nicht erfüllt. Stogdill, der über hundert Untersuchungen auf gemeinsame Ergebnisse hin überprüft hat, schreibt: „Führung scheint nicht eine Sache des passiven Status oder des einfachen Besitzes von Eigenschaftskombinationen zu sein.“ (Bass and Stogdill 1994) Vielmehr ist er der Meinung, dass eine dynamische Beziehung zwischen den Mitgliedern einer Gruppe besteht, in welcher der Führer seinen Status erhält, indem er sich aktiv in eine Gruppe einbringt und dort sein Wissen und Können unter Beweis stellt.
Stogdill hat damit den Weg zum interaktionstheoretischen Ansatz bereitet und gleichzeitig den grundlegenden Mangel der Eigenschaftsforschung aufgezeigt, nämlich die Einseitigkeit dieses Ansatzes.
Persönlichkeitstests
Die große Verbreitung von Persönlichkeitstests im Rahmen der Bewerberauswahl für Führungspositionen zeigt, dass eigenschaftstheoretische Erklärungsversuche immer noch beliebt sind. Sie geben eine erste, wenn auch vage Sicherheit, ob das Eignungsprofil des Bewerbers zum Anforderungsprofil der Stelle passt. Darin liegt im Wesentlichen ihr Wert.
1.8 Situationstheorie
Situativer Kontext
Die Situationstheoretiker fragen nicht nur nach bestimmten Führungseigenschaften oder der Wahrnehmung von Mitarbeiterorientierung einerseits und Aufgabenorientierung andererseits, sondern bringen den situativen Kontext in die Analyse des Führungserfolges ein. Für sie existiert kein Great Man, der immer und überall erfolgreich agiert, und auch kein Best Way für alle Personen und Situationen. Unterschiedliche Sachverhalte erfordern entsprechende Führungsstile. Führung soll sich deshalb flexibel in Abhängigkeit von gegebenen Situationen beziehungsweise Problemen vollziehen. Zu den situativen Faktoren können der Reifegrad der Mitarbeiter, das individuelle und das organisationsspezifische Wertesystem, die fachliche Kompetenz, die Art der Aufgaben, die Eigenschaften der Gruppen und viele Faktoren mehr gehören.
Kontingenztheorie
Den größten Bekanntheitsgrad erzielte die Kontingenztheorie von Fred Edward Fiedler (1967). Er unterschied zwei elementare Verhaltensweisen, nämlich aufgabenorientiert (autoritärer Vorgesetzter) und personenorientiert (partizipativer Vorgesetzter). Die Gruppenleistung ist abhängig von einem geeigneten Zusammenpassen der beiden Verhaltensweisen und der situativen Möglichkeit, Einfluss auf die Mitarbeiter auszuüben.
Drei Variablen
Drei Situationsvariablen sind ausschlaggebend:
1 Aufgabenstruktur
2 Positionsmacht des Führers
3 Führer-Mitarbeiter-Beziehungen
Reifegrad der Mitarbeiter
Die ebenfalls im Abschnitt E vorgestellte Führungstheorie von Hersey und Blanchard sieht im Reifegrad der Mitarbeiter den entscheidenden situativen Faktor. Dieser setzt sich zusammen aus
1.9 Das 7-S-Modell und seine Fortschreibung durch Peters und Waterman
Weiche und harte Faktoren
Der in vielen Führungskonzepten wiederkehrende Gedanke der Kompatibilität soziohumaner und sozioökonomischer Aspekte findet sich auch im „Managerial Molecule“ von McKinsey, das in den 1970er-Jahren in der Diskussion um den Wert japanischer Führungstechniken entstand. Es versteht sich als Kritik an vielen Führungsmodellen, welche die weichen Führungsfaktoren negieren. Wegen seiner Betonung der Human-Resources-Faktoren wird es trotz seines unternehmensstrategischen Charakters hier als führungstheoretischer Ansatz mit vorgestellt, was ebenso für die nachfolgende Übersicht der von Peters und Waterman ermittelten Erfolgsfaktoren gilt.
Das 7-S-Modell
Modell vernetzt alle Faktoren
Die Hauptthese dieses Konzepts lautet, dass sich unternehmerischer Erfolg