Комплексная диагностика бизнеса. Как увеличить прибыль в несколько раз и найти новые точки роста. Алексей Рязанцев
Читать онлайн книгу.
трехступенчатый и пятиступенчатый.
Все они, за исключением традиционного, имеют разветвленную структуру, то есть несколько отделов.
Сами отделы, способы взаимодействия между ними, иерархия подчинения образуют структуру отдела продаж.
Например, один руководитель может управлять всеми отделами, а может управлять руководителями каждого отдельного отдела.
Руководители могут иметь заместителей или работать без них. Сотрудники отдела могут ранжироваться по управленческим полномочиям или быть на одном должностном уровне. Все данные характеристики отражает структура отдела продаж. Она устранит проблемы с подчинением в отделе, так как каждый будет понимать, какое место он занимает и какие обязанности на него возложены.
Кроме этого необходимо иметь прописанную должностную инструкцию руководителя отдела продаж. Он должен ознакомиться с документом и поставить на нем подпись.
Это необходимо, даже если вам кажется, что функции очевидны и руководитель отдела понимает свои обязанности.
До руководителя отдела продаж должны быть доведены показатели эффективности работы (KPI) – и он обязан выполнять их.
На практике я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда директор компании, полагаясь на компетентность и ответственность руководителя отдела продаж, считает, что им управлять не нужно. Но очень многие начальники с течением времени выполняют все меньше и меньше задач. Это результат действия двух факторов.
Во-первых, если у вас нет зафиксированных должностных инструкций (и не только руководителя отдела продаж), то вам будет сложно требовать что-то от сотрудника. На любое ваше недовольство он сможет возразить: «Это не входит в мои обязанности».
То есть не вы решаете, что обязан делать нанятый вами сотрудник, а он сам выбирает обязанности по душе.
Во-вторых, если никто не контролирует выполнение сотрудником его задач, то качество работы заметно снижается.
Такова психология человека, в том числе руководителя отдела продаж: зачем делать больше, если никто не узнает, что я сделал меньше?
1.6. Летучки и планерки как элемент саморазвивающейся организации
☑ Проводятся ли ежедневные летучки?
☑ Проводятся ли еженедельные планерки по «разборам полетов» в продажах?
☑ Анализируются ли результаты менеджеров, ставятся ли цели на новую неделю?
Если отдел продаж не проводит ежедневные летучки и еженедельные совещания, то необходимо это делать. Причем системно, а не время от времени. Мы привыкли, что совещания – это скучные и непродуктивные мероприятия, нужные руководителю. Однако грамотно организованная ежедневная летучка увеличивает время работы в среднем на 1,5 часа без переноса границ рабочего дня. Как это возможно? Придя на работу, понаблюдайте, чем занимаются ваши сотрудники первые 1–1,5 часа рабочего дня. В преобладающем большинстве компаний пьют кофе, проверяют личную электронную почту, курят, обсуждают погоду и планы на отпуск. Теперь умножьте потерянное время на количество менеджеров по продажам в вашем