Gerencia de programas sociales. Enrique Vásquez H.
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claro cuáles son los indicadores y variables pertinentes que serán analizados a lo largo del proceso. Es decir, qué información es la que se necesita captar (Vara-Horna, 2007).
4.2 Procesamiento de información. Dados los productos, procesos y resultados esperados del programa social, este requiere que se construya todo un sistema apropiado basado en las técnicas estadísticas y de evaluación más recientes e incuestionables (Irarrázaval, 2004). La construcción de cualquier métrica deberá ser muy rigurosa en su concepción y aplicación, de manera que los resultados muestren sustento incuestionable a todo diagnóstico para la mejora del programa social (Gertler et al., 2017; Bernal & Peña, 2011; Khandker et al., 2010).
4.3 Análisis de información. La realidad multidimensional exige que los programas sociales desarrollen equipos multidisciplinarios para que puedan abordar los problemas y soluciones posibles de la mejor manera posible (Banco Mundial, 2012a) . Así, haciendo uso de enfoques cuantitativos y/o cualitativos, los equipos técnicos podrán construir la mejor argumentación para que el monitoreo y la evaluación de impacto sean efectivos (Khandker et al., 2010). La información recolectada y procesada debe ser interpretada de manera correcta, de modo que sea posible generar conclusiones y recomendaciones, e identificar oportunidades de mejora (Vara-Horna, 2007).
4.4 Difusión de información. Todos los agentes involucrados tienen el deber y el derecho de contar con los resultados del monitoreo y la evaluación de impacto (Banco Mundial, 2012a). Dependiendo del público, se deberán traducir los informes de la mejor manera para la presentación de la evidencia de los resultados (Navarro, 2005). Solo así, cada agente podrá comprender cuánto se avanza o cuánto se requiere mejorar en el accionar del programa social (Naser & Concha, 2014). Cada cual, desde su perspectiva, podrá contribuir a entender las fortalezas y debilidades que el programa social tiene, pero también podrá identificar, a la luz del análisis, el potencial de mejora permanente y cómo cada cual puede y debe contribuir (Bernal & Peña, 2011).
5. Graduación y elegibilidad. Se entiende por «graduación» cuando un beneficiario egresa del programa y deja ser atendido por este debido a que ha superado su condición de vulnerabilidad (Banco Mundial, 2012b), mientras que «elegibilidad» se refiere al hecho de que el atendido debe poseer las características que el programa establece como necesarias para su recepción (Madueño et al., 2004). Ambos tienen implicancias que derivan en el cese de la recepción del bien o servicio provisto por el programa social. Sin embargo, debe haber un proceso logístico alrededor de dicha desvinculación (IEP, 2011). Cuatro elementos constituyen este componente de la gestión:
Figura 6 Elementos de la dimensión de la graduación y elegibilidad de beneficiarios de un programa social
5.1 Derechos y deberes del programa social en relación con el beneficiario. La institución debe contar con reglas de juego claras y simples (Grey, Campana, & Monge, 2018). El directivo, el colaborador, el operador, el subcontratista y el beneficiario deben saber con precisión qué responsabilidades y qué derechos asisten al programa en su vínculo con este último (Banco Mundial, 2012b). La institución debe ser cuidadosa de que los manuales o protocolos no estén abiertos a interpretación y sean lo más específicos posibles. Además, debe haber transparencia para que dicha información esté al alcance de todos los involucrados en la intervención (Trivelli & Clausen, 2015).
5.2 Derechos y deberes del beneficiario. El «contrato social» del Estado con el beneficiario debe ser accesible y entendible para este. De esta manera, el ciudadano tendrá un horizonte preciso de lo que el programa espera que cumpla, y a lo que el propio beneficiario debe o puede acceder como ayuda social. Las precisiones ayudarán a ambas partes a construir una sana y transparente relación de corresponsabilidad entre el Estado y la ciudadanía (Banco Mundial, 2012b). Del mismo modo, los requisitos para formar parte del programa deben ser claros y explícitos, y la información debe ser accesible a todos los interesados (Trivelli & Clausen, 2015).
5.3 Consideraciones de excepcionalidad. Si bien el programa puede hacer el máximo esfuerzo de aliviar o reducir la vulnerabilidad del beneficiario, ello no necesariamente se logra en la dimensión u oportunidad esperada (Romero, Riva, & Benites, 2016). Existirán beneficiarios que no logran superar por completo su vulnerabilidad, o que lo hacen manera precaria (Banco Mundial, 2012b). Por ello, es conveniente contar con cláusulas de excepcionalidad que permitan al operador intervenir en casos muy excepcionales, a fin de que el beneficiario no se quede al amparo del riesgo y la incertidumbre (Grey et al., 2018).
5.4 Protocolo de gestión del cambio de condición del beneficiario. El egreso o pérdida de la condición de beneficiario de un programa social siempre genera incertidumbre al ciudadano, quien contaba con la ayuda (Zárate et al., 2012). Por ello, el programa precisa de un protocolo para que, con la anticipación necesaria y prudente, el beneficiario tome conciencia y se elabore un plan de salida acorde con las situaciones ex ante y ex post del beneficiario (Trivelli & Clausen, 2015). De esta manera, el cambio será más prudente y gradual tanto para la institución como, fundamentalmente, para el ciudadano que deja de ser beneficiario (Grey, Campana, & Monge, 2018). Para el caso de los beneficiarios que logran egresar exitosamente de un programa, es necesario que se les haga seguimiento, de modo que los logros obtenidos gracias a la intervención no se pierdan en el tiempo (MIMP, 2017d).
6. Articulación interinstitucional. El último componente de análisis no es el menos importante: todo lo contrario. La literatura reta cada vez más a los gestores a buscar intervenciones coordinadas, pues así la sinergia ayuda a incrementar la rentabilidad de la inversión social (Trivelli & Clausen, 2015). Es posible construir dos tipos de articulaciones. Por un lado, la articulación horizontal, que vincula diversos sectores o ministerios dentro del ámbito público. Por otro, la articulación vertical, que relaciona a los diferentes niveles de gobierno. En ambos casos, se pueden considerar, complementariamente, las intervenciones privadas de fundaciones, empresas, ONG, iglesias y organizaciones sociales de base como elementos de colaboración en el ejercicio de la articulación (Schwarzer, Tessier, & Gammage, 2014).
Figura 7 Elementos de la dimensión de articulación interinstitucional de un programa social
6.1 Formulación de políticas e intervenciones. El punto de partida de la sinergia de los programas sociales es crear y mantener un espacio de construcción y actualización de políticas e intervenciones (Leyton, 2018). El compartir entre instituciones de los diferentes sectores y niveles de gobierno los enfoques políticos y de gestión detrás de las estrategias nacionales vigentes ayuda a comprender mejor el margen de maniobra de cada entidad colaboradora (Bertranou, Casali, & Velasco, 2018). De esta manera, se sentarían las bases de una concertación de la inversión social como un solo Estado, focalizado como un todo en lograr sus metas de bienestar.
6.2 Construcción de sistemas operativos de llegada a la población, producción y delivery del bien y/o servicio público. La experiencia acumulada por décadas entre todos los programas sociales se ha convertido en un saber escasamente compartido. Por ello, la articulación (vertical u horizontal) debe promoverse constantemente para que los conceptos, las decisiones y las acciones sean compartidos de manera fluida entre las instituciones (Irarrázaval, 2004). La tecnología de la información permite generar oportunidades para que el aprendizaje institucional sea compartido y enriquecido gracias a las redes (Beltrán & Vásquez, 2018). De este modo, la fertilización cruzada de saberes ayudará a que el Estado gestione su inversión de manera más sintonizada entre instituciones y, sobre todo, con la ciudadanía.
6.3 Prácticas de monitoreo y evaluación compartidas. Las acciones y lecciones de realizar monitoreo y evaluación de impacto deben ser ejercitadas en conjunto por los diferentes actores comprometidos con la inversión social (Gertler et al., 2017). El compartir lo bueno, lo malo y lo feo de la experiencia de cada cual ayudará a que todos y cada uno de los programas puedan comprender mejor sus limitaciones y potencialidades a la luz de los ojos de terceros (Bernal & Peña, 2011). Idealmente, la fusión de sistemas de información de los programas ayudaría mucho a cimentar una cultura de evaluación