Framers. Viktor Mayer-Schonberger
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en Reino Unido se enmarcó el COVID como si fuera más bien una gripe estacional y se optó por una estrategia de mitigación. Las autoridades sanitarias dieron por sentado que el virus se propagaría inevitablemente por la población y que con el tiempo adquirirían la inmunidad de rebaño. El Gobierno dejó de hacer test y de rastrear los contactos al inicio de la crisis, y tardó mucho más que sus homólogos europeos en emprender acciones como por ejemplo prohibir los eventos públicos multitudinarios o cerrar las escuelas. Las autoridades solo se decantaron por decretar el confinamiento nacional cuando los modelos epidemiológicos mostraron que el virus colapsaría su sistema nacional de salud.18 A principios de junio, la primera ministra Ardern declaró que su país estaba libre de COVID, mientras que Reino Unido registró alrededor de cincuenta mil muertes por COVID, una de las tasas más altas del mundo.19/20
Dos organizaciones. Dos países. Mismos datos y mismos objetivos, pero diferentes marcos y diferentes acciones. Y resultados muy diferentes.
Los marcos nos ayudan a llegar hasta dónde queremos ir, pero somos nosotros los que tenemos que elegir hacia dónde dirigirnos. En cierto modo resulta reconfortante, ya que significa que seguimos teniendo el control. Pero también puede resultar abrumador. Por muy poderosos y versátiles que sean los marcos, y por muy valiosos e indispensables que pueden llegar a ser, en última instancia somos nosotros los que tenemos que escoger.
visualizar nuevos mundos
Los marcos nos permiten visualizar aquello que no podemos percibir. Se trata de un superpoder que poseemos todos los humanos. Hay varios motivos que justifican que no podamos ver algo directamente; quizá no tengamos tiempo de recabar información o no queramos hacerlo o no podamos hacerlo porque los datos nos eluden. En todas estas situaciones no podemos ver directamente el panorama completo, pero nuestros modelos mentales nos ayudan a llenar el espacio en blanco. Gracias a ellos podemos ampliar nuestra capacidad de toma de decisiones mediante nuestra imaginación, que nos permite ir más allá de lo inmediato y adoptar ideas más generales y abstractas. Esto nos anima a utilizar nuestro intelecto para propósitos que de otra forma solo hubiéramos podido soñar.
Para entender hasta qué punto podemos utilizar los marcos para llenar el espacio en blanco, vamos a examinar los alunizajes. Cuando el modulo lunar del Apolo 11 se posó encima de la superficie de la Luna en el verano de 1969, fue una hazaña extraordinaria. Pero los astronautas no llegaron a la Luna gracias a los motores atronadores Saturno V ni a los nuevos ordenadores rudimentarios. En realidad, en más de un sentido, fue gracias a nuestra capacidad de utilizar los marcos para “ver” lo que no podemos percibir.
Nadie sabía cómo navegar a través de los más de trescientos cincuenta mil kilómetros de espacio vacío que hay entre la Tierra y la Luna. Los expertos de la NASA tuvieron que imaginárselo, crear un modelo mental de la navegación espacial y las herramientas que necesitarían para poder hacerlo realidad. Y no se trataba simplemente de que la brújula no funcionara, sino que los conceptos de norte y sur no tenían ningún sentido en el espacio. Asimismo, los ingenieros apenas tenían experiencia en construir motores que pudieran funcionar en el frío vacío del espacio y que además se pudieran activar y reactivar solo con pulsar un botón. Así que construyeron el cohete basándose en los modelos mentales de cómo operan los motores no solamente en la atmósfera de nuestro planeta, sino también en el espacio. Las pruebas que hicieron ayudaron mucho, por supuesto, pero sirvieron sobre todo para verificar lo que los científicos ya habían imaginado en su cabeza.
Cuando Neil Armstrong dio aquel “pequeño paso” en la superficie lunar, se sorprendió de su firmeza, ya que esperaba hundirse cuatro o cinco centímetros. “La superficie es fina y polvorienta –dijo el capitán de treinta y ocho años por la radio a su tripulación y al centro de control–. Solo me he hundido una fracción de centímetro, quizá apenas un cuarto”.21 Pero esta fue la única sorpresa que se llevaron en el Apolo 11. El resto de los humanos de la Tierra que se encontraban a cientos de miles de quilómetros llevaban meses y años utilizando marcos para averiguar qué se necesitaría para conseguir que los astronautas llegaran a la Luna y para traerlos de vuelta.
La capacidad de concebir algo que nunca hemos experimentado no siempre nos sale de manera innata. El día después del lanzamiento del Apolo 11, The New York Times publicó la que se considera la mejor enmienda de la historia periodística cuarenta y nueve años después de haber publicado el artículo original. “El 13 de enero de 1920”, rezaba el periódico, publicaron un artículo en que “se rechazaba la idea de que un cohete pudiera operar en el vacío”. El artículo original se burlaba de los científicos que “parecen carecer de los conocimientos básicos que se enseñan cada día en nuestros institutos”. Pero más tarde el periódico tuvo que tragarse sus propias palabras. “Sin embargo, investigaciones posteriores han confirmado las teorías de Isaac Newton del siglo xvii y han verificado que los cohetes pueden operar tanto en el vacío como en la atmósfera. The Times lamenta el error”.22
Utilizar marcos para ver lo que (todavía) no podemos percibir es muy común en ciencias. Los eruditos de 1846 predijeron la existencia de un octavo planeta, Neptuno, basándose en su modelo del movimiento de los planetas y los datos que habían recabado al observar a Urano, su vecino planetario. Cuando los astrónomos apuntaron sus telescopios en dirección a la supuesta posición de Neptuno consiguieron encontrarlo, tal y como habían predicho gracias al modelo mental.
También podríamos tomar como ejemplo el bosón de Higgs, una partícula elemental diminuta.23 En la década de los sesenta, los físicos ya predijeron la existencia de esta partícula gracias a los marcos de la física de partículas y la física cuántica. Pero se necesitaron cincuenta años más y el Gran Colisionador de Hadrones, cuya construcción costó diez billones de dólares, para poder recabar datos suficientes como para poder verificar dicha teoría. Gracias a su marco fueron capaces de predecir lo que descubrirían más adelante. Y en 2020 los científicos aplicaron el marco de Einstein sobre la relatividad para predecir el “baile” de un agujero negro alrededor de otro a billones de años luz de distancia, calentando una cantidad de materia equivalente a un billón de soles prácticamente cada hora. Así de precisos pueden llegar a ser los marcos a la hora de describir lo que todavía no podemos observar.
Eso de ver lo que no podemos percibir también se puede aplicar a otros ámbitos. En el mundo de los negocios se utiliza la llamada “estrategia del océano azul” para identificar los espacios de mercado inexplorados (como si estuvieran solos en medio del mar) que las empresas deberían explotar.24 Aprovechan minuciosamente las cualidades de la capacidad humana de enmarcar para ayudar a los directivos a visualizar los vacíos comerciales y a proponer opciones y alternativas en los mercados y los productos. La estrategia del océano azul creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, dos profesores universitarios que dan clases en la escuela de negocios INSEAD, ha demostrado ser muy útil. La compañía de videojuegos japonesa Nintendo la utilizó para identificar los productos y espacios de mercado vacíos que acabarían convirtiéndose en la exitosa Nintendo DS y la Wii.
Los marcos son como navajas suizas cognitivas; nos permiten comprender y explicar el mundo, ver lo que no existe, obtener opciones y conformar nuestras decisiones. Y la capacidad humana de enmarcar es una herramienta completa y versátil que nos ayuda alcanzar las estrellas, tanto en sentido metafórico como literal. Pero ¿cómo se aplica un marco a una situación y cómo se traduce exactamente un modelo mental a una decisión?
quedarse dentro del marco
Aplicar marcos no es fácil, pero tampoco hay que ser un genio para conseguirlo. Hacerlo bien requiere la mezcla perfecta de pensamiento riguroso e imaginación restringida. En los capítulos siguientes vamos a ver cómo aplicar correctamente los marcos. Pero primero vamos a analizar cómo los elementos clave de los marcos trabajan conjuntamente y se fortalecen entre ellos. Y para lograrlo vamos a examinar un caso de innovación trascendental muy conocido: la primera vez que la humanidad levantó el vuelo.
En una mañana fría y ventosa del 17 de diciembre de 1903, Orville y Wilbur Wright se turnaron para tumbarse bocabajo y pilotar un avión de dos alas hecho de madera de abeto, muselina y partes de bicicleta en la playa de Kitty Hawk, en Carolina del Norte. Aquel día volaron menos de trescientos