Управленческий учет: постановка и применение. Дмитрий Слиньков
Читать онлайн книгу.
шаг – семинар или серия семинаров для менеджеров среднего звена. Их главные цели:
а) ознакомление с проектом стратегической модели верхнего уровня;
б) ознакомление с методикой (комплексом методик) разработки модели;
в) разработка планов по развитию стратегической модели верхнего уровня до следующих уровней.
Менеджеры среднего звена должны понять, что от них хочет руководство и что им самим необходимо для ответа на ожидания топ-менеджмента. Показатели второго, третьего и т. д. уровней здесь еще не разрабатываются, но достигается понимание, как это нужно делать.
Последняя неделя
Последнюю неделю (или две – не больше!) вы должны потратить на:
а) окончательную доработку стратегической модели верхнего уровня по результатам семинаров для «мидл-менеджмента»;
б) доработку или разработку регламентов сбора информации для ключевых показателей первого уровня (далее – регламенты);
в) формализацию плана развития стратегической модели верхнего уровня;
г) выпуск приказа по предприятию, вводящего в действие новую систему стратегического управления, методику и регламенты по работе с ней, а также план по развитию данной системы (с указанием ответственных лиц).
Что потом? Дальше начинается фаза развития стратегической модели с параллельной автоматизацией – без нее «раскидистое» дерево стратегии становится неуправляемым, а значит, люди перестают верить в то, что они смогут внести свой вклад в стратегию компании. Крайне важно, чтобы выбираемый программный продукт поддерживал множественность методологий и обеспечивал максимальную визуализацию стратегического дерева.
И помните: стратегические сессии необходимо проводить минимум два раза в год. Все последующие сессии можно организовывать в более сжатом формате. Например, половина рабочего дня.
Пример плана «прорывного» проекта – «Стратегическая сессия № 1».
Таблица 3.1. Стратегическая сессия
Постановка бюджетного управления
Система бюджетирования или система бюджетного управления (СБУ) не может появиться и существовать без методологии бюджетирования. Она должна отвечать на вопросы: «кто?», «что?» и «как?»
«Кто?» Финансовая структура предприятия, четко описывающая, кто и за что конкретно отвечает. Центры ответственности разделяются на центры прибыли, дохода, затрат и инвестиций. В рамках таких центров распределяются роли: кто составляет бюджеты, кто осуществляет контроль и кто занимается анализом.
«Что?» В рамках методологии готовится реестр бюджетных показателей. Это не просто план бухгалтерских счетов, а перечень показателей, по которым руководство контролирует исполнение бюджетов. Важно иметь в формализованном виде и сами отчетные формы представления показателей.
«Как?» Описание методологии бюджетирования сводится в регламенты составления