Управленческий учет: постановка и применение. Дмитрий Слиньков
Читать онлайн книгу.
бюджетов для каждого уровня.
VI. Список приложений
Настоящее Положение не может рассматриваться отдельно от следующих приложений:
1. Классификатор бюджетных статей.
2. Финансовая модель данных в формате MS Excel (форматы бюджетов, алгоритмы расчетов, соответствие бюджетов и ЦФО).
3. Лист согласования.
Практика
Д. Новоселов: «Решали массу задач. Их было такое количество (причем каждая – приоритетная), что приходилось браться за все сразу. До моего прихода в компанию бюджет существовал в неком виде, но система бюджетирования не являлась поводом для принятия управленческих решений. План составлялся на год помесячно. По нему можно было сравнивать какие-то фактические результаты. Но никакой детализации по подразделениям и никакого распределения ответственности по центрам. Одно из первых достижений в этой компании было связано с введением финансовой структуры. Понадобилось множество презентаций для менеджеров и акционеров. Мне пришлось объяснять, что финансовая структура и финансовая служба компании – не одно и то же. А структура Центров финансовой ответственности – это структура распределения ответственности между разными уровнями менеджмента. Ответственности за ресурсы, потребляемые конкретным подразделением, и за исполнение бюджетов различного вида, закрепленных за ним. Все эти понятия были новыми. Менеджмент относился к их вводу с осторожностью и любопытством. «А зачем вообще нужна отдельно финансовая структура? Ведь есть привычная организационная структура». Приходилось разъяснять, что оргструктура не совпадает с финансовой практически никогда. Вот один из примеров-доказательств. На большом предприятии при приеме сотрудника на работу в качестве мотивации могут давать определенную должность, например «советника директора по таким-то вопросам». Сам по себе он никаких функций, связанных с должностью, и никакой ответственности не несет; решений по ресурсам не принимает. Но при этом имеет достаточно высокий формальный статус в организации, правда, не подкрепленный никакими параметрами. Он не распоряжается бюджетом: не подписывает платежные документы, не влияет на зарплату, на производство (допустим, отпуск материалов). Все это в конечном итоге влияет на финансовый результат компании в целом.
Достаточно новой для большинства топ-менеджеров была идея финансовой структуры и ответственности за бюджет: она вводилась в течение двух-трех месяцев, а приживалась целый год. Столько времени ушло на понимание, что по-другому не будет. В итоге, всякое сопротивление и игнорирование нововведений закончилось. Теперь каждый отвечает за свой кусочек и каждый создает общий финансовый результат. А этот факт способствует постепенному осознанию руководителями подразделений своего влияния на конечный результат.
Обычно ответственность распределяет первый руководитель. Финансовый директор вводит новые понятия, доказывает их необходимость и в конечном итоге влияет на управление