A teraz… stwórz wielką firmę!. Брайан Трейси
Читать онлайн книгу.
celów” – zauważył.
Twoje działania zawsze widać na zewnątrz i są one zgodne z wewnętrznymi przekonaniami i koncepcjami na swój temat. Musisz zacząć od zmiany poglądów na siebie i na innych, aby się zmienić i poprawić wyniki oraz wydajność.
Liderzy o wysokiej samoocenie i pozytywnym wizerunku własnym są bardziej wyczuleni na ludzi i sytuacje. To jednostki dużo bardziej spostrzegawcze i świadome tego, co się dookoła nich dzieje. Powód jest prosty: nie zmagają się z wewnętrznym poczuciem niższości lub nieudolności, więc mogą patrzeć na świat z większym spokojem i jasnością.
Psycholog William Glasser opisał, jak to nazywa, „w pełni funkcjonującą osobę” (FFP – fully functioning person) jako jednostkę całkowicie niedefensywną. Chodzi o to, że im bardziej siebie lubisz i szanujesz, nie odczuwając żadnego dyskomfortu, tym mniej jesteś defensywny. Nie musisz się bronić albo usprawiedliwiać swoich błędów i tłumaczyć się z problemów. Zamiast tego otwarcie i bezpośrednio radzisz sobie z trudnościami. Taki rodzaj niedefensywności rozbraja innych i rozładowuje napięte sytuacje.
Gdy przywódcy są wobec siebie uczciwi, bez wahania przyznają się zarówno do mocnych, jak i słabych stron. Liderzy organizują sobie pracę tak, aby zmaksymalizować atuty i zminimalizować słabości. Chcąc dawać z siebie jak najwięcej, musisz skupić się na nieustannym doskonaleniu w kilku rzeczach, w których się wyróżniasz, a pozostałe przekazać innym, którzy potrafią je zrobić lepiej i prościej.
Być może godną największego podziwu, zauważalną cechą lidera jest „autentyczność”. Okazujesz tę cechę, gdy uczciwie przyznajesz, że nie jesteś doskonały. Tylko ktoś z wysoką samooceną może sobie pozwolić na bycie bezbronnym. A jednak ta cecha sprawia, że ludzie chcą z tobą pracować i ci pomagać.
To nie to samo co jęczenie i płakanie z powodu braku pewności siebie lub kogoś innego. Chodzi o szczerą postawę wobec ludzi, umiejętność przyznawania się do błędów i pozostawanie otwartym na wkład i pomysły innych.
Sir Richard Branson z Virgin Brands postanowił raz przeprowadzić eksperyment na wzór telewizyjnego reality show Donalda Trumpa Stażysta (The Apprentice). Branson przebrał się za kierowcę limuzyny i uważnie obserwował, jak traktuje go każdy testowany przedsiębiorca. Ci, którzy traktowali „pomocnika” źle, byli „zwalniani” z programu. Jak napisał Thomas Carlyle: „wielkiego człowieka poznasz po tym, jak traktuje mniejszych od siebie”.
Powinieneś odnosić się tak samo do każdego człowieka, do szarego obywatela i potężnego magnata, żeby stać się skutecznym liderem. Prawdziwy przywódca jest równie naturalny i przyjazny wobec pilota, jak wobec stewarda.
„To mit, że ludzie nienawidzą zmian. To nieprawda! – powtarzał uparcie dyrektor generalny Forda, Alan Mulally, gdy udzielał nam wywiadu. – Przerażenia nie budzą zmiany, tylko niepewność. Ludzie martwią się, czy zmiany są na dobre czy na złe. Uwielbiają je, jeżeli przynoszą miłe niespodzianki – mrugnął do nas okiem. – A obawiają się tych nieprzyjemnych”.
Mulally dostrzega zmiany zachodzące dookoła niego w branży motoryzacyjnej i mocno angażuje się, by być ich siłą napędową.
Z przestronnego, lecz skromnie urządzonego narożnego biura Mulally’ego w Dearborn, z oknami sięgającymi od sufitu do podłogi, można zobaczyć główne siedziby Chryslera i GM. „Mam ich na oku” – uśmiechnął się figlarnie. Jednak nie na nich skupia się uwaga kipiącego energią dyrektora Forda. Mulally wie, że jego sąsiedzi, koledzy po fachu, nie stanowią problemu.
Gdy w 2006 roku dołączył do Ford Motor Company, wyglądało na to, że z całej wielkiej trójki ta spółka znajduje się w najgorszym stanie. Mulally nalegał, aby pożyczyć blisko 24 miliardy dolarów na przeprowadzenie firmy przez kryzys. Ważniejsze jednak było to, że zamierzał wydać olbrzymie pieniądze z pożyczki na produkty Forda, by znów stały się dla klientów pierwszorzędne.
Mimo to spółka Ford w 2008 roku straciła ponad 14 miliardów dolarów i nie spodziewano się w niej zysków aż do roku 2011. Jednak niestrudzona koncentracja Mulally’ego na wyznaczonym celu zapewniła firmie pierwsze korzyści rok wcześniej, już na początku 2010. Akcje spółki poszybowały w górę z najniższego poziomu i osiągnęły wartość siedmiokrotnie większą. Ford stał się numerem 1 wśród przedsiębiorstw motoryzacyjnych, a prasa przyznała firmie nagrody za najlepszy samochód i ciężarówkę roku.
Mulally jest niezwykły także dlatego, że zarządza Fordem, będąc pierwszym niesamochodziarzem, więcej w nim przebojowego naukowca. To on, jako skrupulatny inżynier, przyczynił się do renesansu Boeinga dzięki skonstruowaniu nowego modelu, innowacyjnego 777, który uratował jego poprzedniego pracodawcę. Kiedy europejski Airbus odebrał Boeingowi wieloletnią dominację na rynku lotniczym, Mulally zaprzągł całe swoje doświadczenie, dbałość o jakość oraz pasję słuchania innych, aby pomóc Boeingowi odzyskać klientów. Nowy model samolotu powrócił w znakomitym stylu jako numer 1 na światowym rynku.
„Trzeba rozumieć i bardzo dbać o to, co twój produkt ma dawać ludziom” – mówi Mulally. Jego zamiłowanie do inżynierii ustępuje jedynie ewangelicznemu obstawaniu przy twierdzeniu, że „każdy kontakt z klientem to okazja, by go czymś ucieszyć”.
Mulally odmienia drętwy, niebudujący więzi z klientami wizerunek Forda i inwestuje w „superodjazdowe zaawansowane technologie” oraz „fantastycznie wysoką jakość”, jak sam o tym mówi, niczym podekscytowany nastolatek. Tak jak Henry Ford na początku XX wieku Mulally sprawia, że „supermodne” opcje są dostępne nie tylko w najdroższych modelach Forda, lecz także w mniejszych, tańszych autach, na które może sobie każdy pozwolić, jak na przykład w nowym subkompakcie Fordzie Focusie.
Skupienie to doskonała przenośnia dla tego, co Mulally zrobił dla spółki Ford i jest to również obowiązkowa mantra każdego lidera. Zadaniem przywódcy jest sprowadzenie wszystkich najistotniejszych elementów do kilku rzeczy, które naprawdę mają znaczenie.
„Trzeba się skupić, skupić, skupić!” – oznajmił Mulally, podkreślając słowa trzema klepnięciami w nasze ramiona. Skoncentrował działalność spółki na mniej niż dwudziestu markach, zamiast rozpraszać się na dziewięćdziesiąt siedem. „Boże drogi, jaki ma sens pokazywanie klientom stu różnych marek? – wyjaśnił. – I w jaki sposób moglibyśmy być w tym wszystkim dobrzy?”
Gdy witasz się z Mulallym, serdecznie ściska ci dłoń, a nawet obejmuje cię i kładzie rękę na ramieniu. A najważniejsze, że będzie słuchać twoich słów z większą uwagą, niż mógłby to zrobić członek rodziny. Wyślij mu e-maila, a istnieją szanse, że otrzymasz odpowiedź.
Oto klucz: Mulally nie kocha samochodów, on kocha klientów i wspaniałe samochody. „Musisz mieć ekscytujące produkty i usługi obliczone na wiele lat, aby konstruować dobrze zaprojektowane auta, które ludzie będą chcieli kupować – entuzjazmował się. – Tylko doskonali słuchacze mogą tego dokonać”.
Najlepsi przywódcy poświęcają 50% lub nawet więcej czasu na uważne słuchanie. Dominują w słuchaniu i pozwalają rozmówcy dominować w mówieniu. Jako lider słuchasz z całą uwagą.
Kiedy ostatni raz zdarzyło ci się słuchać kogoś ze współpracowników lub menedżerów, skupiając się tylko i wyłącznie na tej osobie? Czy potrafisz sobie przypomnieć, kiedy ostatni raz słuchałeś kogoś bez przerw i zakłóceń pod postacią telefonów albo wpadających do biura osób, kiedy