A teraz… stwórz wielką firmę!. Брайан Трейси
Читать онлайн книгу.
moc kryjącą się w samej organizacji.
Zadała sobie ważkie pytanie: „Jeśli trzy miliony naszych członków przyjrzałoby się naszemu stowarzyszeniu, czy potrafiłoby w nim dostrzec siebie? Musieliśmy się więcej dowiedzieć o dzieciach oraz 650 000 mężczyzn i kobiet, którzy byli ochotnikami. Musieliśmy słuchać i oceniać, a co najważniejsze, każdy zespół w każdej radzie musiał poczuwać się do wyników” – opowiadała Frances Hesselbein.
„Kiedy jakaś dziewczyna otwiera swój [Girl Scouts] przewodnik, musi znaleźć w nim siebie – ciągnęła Hesselbein – ale nasza ekipa kierownicza nie przypominała naszego klienta. Odkryliśmy, że nie we wszystkich kulturach myśli się o córkach w ten sam sposób. W społeczności latynoskiej nie mówi się bezpośrednio do dziecka, rozmawia się z rodzicami o tym, jak skautowskie doświadczenie wyrobiłoby w ich córce charakter. W kulturze afroamerykańskiej uznaje się wielkie dziedzictwo służenia innym”. W wypadku każdej społeczności, jakiej służysz, można osiągnąć największy sukces tylko wtedy, gdy podejmie się wysiłek i zdobędzie na pokorę, by zrozumieć, jak najlepiej służyć klientowi z danego kręgu kulturowego.
Trzeba jednak pamiętać o ważnym rozróżnieniu: „Możesz powiedzieć ludziom, że mają wypić jajko na surowo – tłumaczy generał dywizji na emeryturze Gale Pollock, pierwsza kobieta, która służyła jako naczelny lekarz wojskowy w armii USA – lecz nie musisz mówić, jak mają to zrobić. Jeżeli jednak każesz ludziom zrobić coś, czego nie rozumieją, nie wykrzeszą z siebie wszystkich sił. Najlepsze wyniki i odwaga pojawia się wtedy, gdy pokazujesz ludziom, dlaczego coś ma sens. Zawsze byłam zdumiona tym, jak ludzie radzą sobie z problemami, gdy wskaże im się ogólny kierunek, ale pozwoli wykorzystać własną kreatywność, by je rozwiązać. Często radzą sobie dużo lepiej, niż mogłabym to sobie wyobrazić”.
Pani generał wycelowała w nas palec: „Wystarczy, że przywódca ma jasną wizję tego, co trzeba zrobić, i wie, jaki to ma dla ludzi sens”.
Pełne 80% sukcesu w biznesie i życiu prywatnym zależy od stopnia jasności działania w każdej dziedzinie. Skuteczni liderzy dokładnie wiedzą, co chcą osiągnąć. Każdy, kto im podlega, ma przejrzysty obraz tego, co ma zrobić, aby przyczynić się do realizacji ogólnego celu. Nieskuteczni przywódcy mają niejasne pojęcie o swoich obowiązkach i, w rezultacie, podwładni i współpracownicy także mają mglisty obraz sytuacji. A to prowadzi do olbrzymiego marnotrawstwa czasu i wysiłku.
W czasach szybkich zmian należy sobie nieustannie odpowiadać na dwa zasadnicze pytania.
Pierwsze pytanie brzmi: czego próbuję dokonać?
Pomyśl, siedząc nad kartką papieru. Poświęć trochę czasu, by sprecyzować wyniki, które chcesz osiągnąć. Staraj się być jak najbardziej konkretny. Najważniejsze, byś umiał wskazać liczbę lub inny miernik, który pozwoli ci ocenić wydajność. W ten sposób będziesz wiedział, na ile udaje ci się osiągnąć wyznaczone cele. Słyszałeś pewnie powiedzenie, że „co można zmierzyć, to można zrobić”. W przywództwie, jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, to nie zdołasz tym zarządzać.
Wielu ludzi unika wprowadzania szczegółowych miar, punktów odniesienia i pomiarów wydajności oraz wyników, ponieważ oczywistość i odpowiedzialność są niewygodne. Wydaje nam się, że jeśli nie zostaną przeprowadzone pomiary, to nie grozi nam niepowodzenie i nie zostaniemy osądzeni przez innych jako ludzie niekompetentni lub nieodpowiedni.
Jednak liderzy tak nie postępują. Przy podejmowaniu każdej decyzji związanej z odpowiedzią na pytanie: czego próbuję dokonać, musisz określić pomiary i wyznaczyć termin. Musisz sam wywiązać się z obietnic, a potem obarczyć odpowiedzialnością również twój zespół.
Niemal każda biznesowa decyzja kosztuje. Cel polega na wydaniu konkretnej kwoty, aby osiągnąć konkretny zwrot z inwestycji. Zaskakujące, jak wiele firm i ludzi biznesu przeznacza środki bez postawienia sobie pytania: jak zmierzymy, czy ten nakład czasu, pieniędzy i innych zasobów zapewni nam powodzenie?.
Gdy wreszcie zmusisz się do oszacowania działań i ustalisz, co będzie miernikiem sukcesu, bardzo często natychmiast zdajesz sobie sprawę, że nie uda ci się dotrzeć do celu. Okazuje się, że spodziewana stopa zwrotu z inwestycji nie jest możliwa albo nie ma sposobu, by ją zmierzyć. W obu wypadkach grozi ci strata cennego czasu i środków.
Drugie zasadnicze pytanie brzmi: jak zamierzam tego dokonać? Jakie podejmiesz kroki, do jakich sięgniesz procesów lub jaką zastosujesz metodologię, aby ruszyć z miejsca i dotrzeć do upragnionego celu? Czy twoja metoda się sprawdza? Czy robisz postępy?
A może istnieje inny sposób, lepszy od aktualnej metody? Ilekroć odczuwasz frustrację i napotykasz na przeszkody na drodze do celu, który postawiłeś sobie i swojej firmie, tylekroć powinieneś być przygotowany na przyhamowanie i zarządzenie „przerwy”. Napoleon Hill napisał raz, że „najczęstszą przyczyną porażek jest niezdolność do opracowania nowych planów w miejsce tych, które nie zadziałały”. Prawda wygląda tak, że większość rzeczy, przynajmniej na początku, się nie udaje. Może będziesz musiał spróbować wielu różnych metod, nim znajdziesz prawidłową kombinację działań, która pozwoli ci osiągnąć sprzedaż i rentowność, od której zależy twoje przedsiębiorstwo. Jak mawiał Henry Ford: „Niepowodzenie to tylko okazja, aby w inteligentniejszy sposób zacząć od nowa”.
Jedną z najważniejszych cech przywódcy jest elastyczność. Ten fakt odnosi się zarówno do ciebie, jednostki, jak i do całej twojej firmy. Im bardziej jesteś elastyczny, tym bardziej masz umysł otwarty na różne sposoby, dzięki którym można osiągnąć sprzedażowy lub biznesowy cel.
Najlepszą metodą na wewnętrzną elastyczność jest nieustanne zadawanie sobie pytania: „Czy jest coś, co teraz robię, a czego przy aktualnym stanie wiedzy nie zrobiłbym ponownie, gdybym miał zaczynać od nowa?”.
Jeżeli znajdziesz coś, czego „byś znów już nie zrobił”, to powinieneś odpowiedzieć na następne pytanie: jak mogę zmienić tę sytuację lub się z niej wydostać, i jak szybko? Powinieneś być gotów stawiać te pytania za każdym razem, gdy napotkasz na swojej drodze jakikolwiek opór jakiejkolwiek natury.
Kluczem do sukcesu jest wyznaczenie sobie jasnego celu i elastyczne podejście do jego realizacji. Pamiętaj, że nie ma czegoś takiego jak porażka – jest tylko informacja zwrotna. Nie angażuj w działania swojego ego. Bądź gotów zmienić każdą decyzję, jaką podjąłeś w przeszłości, jeśli uzyskasz nowe informacje. Niech dla twoich współpracowników i podwładnych będzie jasne, że przede wszystkim zależy ci na ostatecznym wyniku i że zawsze bardziej interesuje cię, co jest słuszne, niż kto ma słuszność.
Jako lider w końcu zostaniesz oceniony pod kątem umiejętności osiągania oczekiwanych rezultatów. Jak powiedział Phil Knight, założyciel firmy Nike, „musisz tylko za ostatnim razem odnieść sukces”.
Większość liderów o długim stażu traktuje swoją pracę jak misję. Przyświeca im nadrzędna wizja czegoś wspanialszego i większego, ponad i poza nimi.
Odwiedziliśmy na Kapitolu senatora Johna McCaina. W trakcie rozmowy westchnął i oparł się na biurku. „Kiedy byłem butnym pilotem odrzutowca, to myślałem, że prawdziwa chwała polega na samochwale” – powiedział. Zmienił swój światopogląd, gdy zestrzelono go podczas wojny w Wietnamie i przeżył lata tortur.
„Zrozumiałem, że ludzie chcą, a wręcz odczuwają potrzebę