A teraz… stwórz wielką firmę!. Брайан Трейси
Читать онлайн книгу.
połączył osobiste zamiłowanie do projektowania z celem – stworzeniem prostych w obsłudze komputerów, które mogłyby „zmienić świat” – wtedy narodził się Apple.
Wszyscy przywódcy muszą wyznaczać sobie priorytety. Każdego dnia dokonują wyborów „albo – albo”. Jednak w wypadku trzech zasad przywództwa ludzie odnoszący sukcesy wybierają wszystkie trzy zasady zamiast jednej.
Dajesz z siebie najwięcej, gdy tworzysz harmonijną całość z zainteresowań osobistych i celu w pracy. Pomyśl: istnieje wiele różnych rzeczy, które możesz robić dla innych, i masz wiele zamiłowań. Rozwiązaniem zagadki jest znalezienie czegoś, co łączy twoją ulubioną ideę z największą pasją. Gdy odkryjesz takie zajęcie, to nie będziesz miał problemów z przełożeniem tego doświadczenia na nadzwyczajne wyniki. A jeśli spotkasz innych ludzi, których cele, zainteresowania i wydajność będą pasowały do tej pracy, to waszego zespołu już nic nie powstrzyma.
Zadaj sobie zatem pytanie: czy wiesz, jak brzmią trzy zasady przywództwa w odniesieniu do twoich pracowników?
Musisz sam okazać podekscytowanie i entuzjazm, aby wzbudzić te same nastroje w innych. Pokaż, że angażujesz się w realizację wyznaczonych celów i w sukces całej firmy. Zadbaj o to, by każdy w zespole miał możliwości, by osiągać wyniki przewyższające poprzednie dokonania.
Poświęć się pasjom współpracowników i celowi spółki. Zachęć innych do lojalności, sam będąc lojalny wobec ludzi i firmy. Dodawaj ludziom odwagi i buduj wzajemne zaufanie, nieustannie wspierając innych i dostarczając pracownikom pozytywnych bodźców.
Powiedzenie, że najlepsi liderzy to często zwykli ludzie, którzy dokonują nadzwyczajnych rzeczy, sprawdza się w rzeczywistości. Wspaniali przywódcy, odwołując się do poczucia misji i do osobistych zamiłowań zwykłych ludzi, sprawiają, że szarzy obywatele zdobywają się na niezwykłe osiągnięcia. Zdolność do zebrania grupy ludzi i utworzenia z niej wysoce wydajnego zespołu to najważniejsza cecha, którą powinieneś w sobie wypracować, aby zapewnić maksymalne wyniki i podtrzymywać osobisty i zawodowy rozwój.
Peter Drucker napisał, że „można znaleźć urodzonych przywódców, ale jest ich tak niewielu, że w ogólnym rozrachunku nie mają żadnego znaczenia”.
Przywódcy tworzą się sami, ciągle się doskonalą. W książce Talent to rzecz przeceniona (Talent Is Overrated) publicysta magazynu „Fortune”, Geoffrey Colvin, wykazuje, że większość liderów biznesu na początku kariery nie wykazywała się znakomitymi talentami ani zdolnościami. Jednak przez lata poświęcali nieskończone godziny na „rozmyślną praktykę”, aby wyodrębnić umiejętności niezbędne do wyszlifowania wszystkich innych talentów. Gromadzili te kluczowe umiejętności po kolei, jakby układali mozaikę, aż zaczęli pod tym względem daleko wyprzedzać współpracowników i kolegów.
Sukces, na dłuższą metę, to nie przypadek. Przywódcy angażują się w stały, bieżący proces uczenia się poprzez analizę i praktykę. Gdy przeprowadzaliśmy naszą światową ankietę na temat sukcesu wśród liderów ze 110 narodów, dowiedzieliśmy się, że najbardziej spełnieni z nich „nauczyli się więcej dzięki porażkom niż sukcesom”.
Poświęciłeś czas, włożyłeś wysiłek, zaryzykowałeś reputację i zainwestowałeś pieniądze w swoje przedsiębiorstwo – teraz nadeszła pora na zbieranie plonów: całościowych dochodów z inwestycji. Cały czas zadawaj sobie pytanie: czego może mnie nauczyć ten problem albo ta sytuacja? Nie marnuj popełnionych błędów.
„Niepowodzenia to nie porażka, to informacja zwrotna. To dane” – powiedział Bill Gates.
„Nikt nie popełnił więcej błędów ode mnie” – wyznał Ingvar Kamprad, założyciel IKE-i, gdy udzielał nam wywiadu. Sam mówi o sobie jak o chłopcu z farmy z północnej Szwecji, który zbudował meblowego giganta oferującego produkty po zniżkowych cenach i został jednym z dziesięciu najbogatszych ludzi na świecie. Tak jak Schwab i wielu innych powszechnie znanych przedsiębiorców Kamprad ma dysleksję i uważa, że wyzwania, jakim musiał stawić czoła, uczyniły z niego bardziej empatycznego przywódcę.
Większość ludzi postrzega zaburzenia w uczeniu się jako słabość albo ułomność. Jednak dla wielkich liderów niedoskonałości stanowią źródło mądrości. Przywódcy wykorzystują każdą cząstkę swojej wyjątkowości – wszystko co dobre, złe i brzydkie – aby zrealizować zamierzenia. Kamprad jest przekonany, że dzięki zmaganiom stał się silniejszy i bardziej oddany misji, aby tworzyć rzeczy prostszymi i dostępnymi dla przeciętnych ludzi. Przezwyciężanie tego, w czym inni widzą słabość i czerpanie z tego siły, to umiejętność warta zbierania plonów.
Chodzi o to, że cały czas trzeba uczyć się od innych ludzi, aby naprawiać to, co szwankuje. „Pracuje dla mnie 100 000 osób, ponieważ popełniłem tyle błędów” – zażartował Kamprad, a potem dodał zupełnie poważnie: „Zadaniem każdego człowieka jest udoskonalanie życia poprzez doskonalenie siebie w wykonywanej pracy”.
„Nie trzeba mieć tytułu, żeby stać się liderem, musisz być po prostu odpowiedzialny” – wyjaśnił Kamprad.
„Gdy coś idzie nie tak, każdy próbuje obwiniać drugiego. To nie moja wina” – mówił Kamprad z oskarżycielskim wyrazem twarzy, wskazując na wyimaginowanych ludzi po swoich obu stronach. „Właśnie dlatego jedna osoba musi ponosić odpowiedzialność”.
Zadaniem lidera jest uznawanie zasług i poczuwanie się do odpowiedzialności. Nie ma mowy o robieniu wyrzutów i wymówkach. Kiedy wszystko idzie dobrze, zasługi należy przypisać ludziom, którzy się do tego przyczynili. Natomiast za niepowodzenia odpowiada lider. To on podejmuje trudne decyzje, mobilizuje zespół i nakłania wszystkich, aby pracowali na rzecz wspólnego celu. Umiejętność wywołania poczucia wspólnego celu i atmosfery zaangażowania to kluczowy miernik efektywności przywódcy.
Oliver Wendell Holmes zauważył kiedyś, że istnieją trzy rodzaje ludzi. Mamy pierwszą, małą grupę jednostek, prawdopodobnie stanowiącą 5% ludzkości, która inicjuje wydarzenia. Druga, większa grupa, licząca od 10% do 15% populacji, obserwuje wydarzenia. A trzecia, ogromna większość, bo jakieś 80%, nie ma pojęcia, co się dzieje.
Prawdziwy przywódca zalicza się do pierwszej grupy ludzi. Zamiast szukania wymówek robi postępy. Gdy przystępuje do działania, rozwija w sobie zdolność wydobywania ze zwykłych ludzi nadzwyczajnych możliwości.
Chyba najbardziej rozpoznawalną cechą przywódcy i najlepszego pracownika jest silne nastawienie na działanie. Lider pozostaje w nieustannym ruchu, jest pełen inicjatywy, zawsze myśli w kategoriach: co można jeszcze zrobić, by osiągnąć więcej lepszych wyników. Przy tym ma świadomość, że większość przedsięwzięć nie udaje się od razu albo nawet po kilku pierwszych próbach.
Julie Andrews mawiała: „Dla mnie odnieść sukces, to upaść dziewiętnaście razy i dopiąć celu przy dwudziestej próbie”.
Przywództwo to aktywność, a nie stanowisko. Polega na stałym doskonaleniu się. Przywództwo to twoje działania, a nie życzenia, nadzieje, słowa lub zamiary. Gdy w każdej sytuacji postępujesz jak lider, to stajesz się nim poprzez swoje zachowanie.
Kiedy Frances Hesselbein objęła kierownictwo stowarzyszenia Girl Scouts, w organizacji panował chaos. Dokonała ogromnych zmian, co przyniosło jej Prezydencki Medal Wolności i uznanie Petera Druckera, który powiedział: „Frances Hesselbein jest najlepszym dyrektorem w Ameryce, i to nie tylko w organizacjach non profit, ale