BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса. Отсутствует
Читать онлайн книгу.
денег, кризис продаж, кризис роста, кризис, связанный со страхом… Каждый из нас проходит через определенные кризисы. А компания – всегда отражение его собственника.
В целом же из ситуации 2008 года я вынес следующие уроки.
Во-первых. Довольно большая часть персонала держалась только для того, чтобы «делать» клиентов, которые нужны были только для того, чтобы платить этому персоналу зарплату. Получался замкнутый круг: «Нам нужны эти клиенты, чтобы выплатить этим сотрудникам деньги. А чтобы „сделать“ этих клиентов, нам нужны вот эти сотрудники». Порочный круг пришлось мучительно разрывать. У нас упал оборот. Но при этом прибыль выросла на 40 %.
Во-вторых. Если есть возможность иметь удаленных сотрудников, то лучше работать с удаленными, потому что постоянные издержки на офисные платежи и другие «мелочи» в кризис совсем не кстати. Постоянных издержек должно быть минимальное количество, а остальные нужно привязать к росту компании или, наоборот, падению. Мы сократили много подразделений, многое перевели в аутсорсинг. Все компетенции, которые могут быть куплены на стороне, мы сократили. Например, если мы берем дизайнера со стороны, он стоит дороже. Но дизайнер нужен, скажем, раз в полгода. И кроме экономии надо признать и тот психологический факт, что люди работают лучше на сдельной оплате, чем за зарплату. Особенно творческие специалисты. До этого я пытался сделать компанию, в которой были бы все компетенции. Долгое время боялся: «Как мы скажем клиенту, что приобретаем что-то на стороне?» Но теперь совершенно ясно, что компания должна заниматься только своими ключевыми компетенциями. Это элементарные вещи, но к их пониманию надо было прийти.
В-третьих. Необходимо было прийти к делегированию. Когда стало понятно, что ты 7–8 лет работаешь, постоянно вбивая деньги в бизнес, а в один непрекрасный момент тебе говорят: «Шеф, все пропало! Кризис!», я начал путешествовать. Я осознал, что в этом мире бизнес – не самое главное. Бизнес – средство для саморазвития, и он не должен становиться самоцелью. И я очень серьезно задумался о выстраивании такой технологии бизнеса, чтобы не быть максимально задействованным: проводить на работе не 10–12 часов, а ограничиться 2–3 часами в неделю. У меня ушло на это 4–5 лет, и сейчас моя система делегирования работает. Конечно, у меня небольшая компания – 50–55 человек. Но последний отпуск у меня был целые 3 недели! И все хорошо, мои сотрудники – молодцы, ничего не случилось, мир не рухнул, все под контролем.
Когда грянул кризис, какой-то биржевой брокер долго говорил, кажется на BusinessFM, что все ужасно, – одни ценные бумаги упали, другие падают. Ведущий сказал тогда: «Я вот слушаю тебя и думаю: понимает ли в стране хоть кто-нибудь то, о чем ты сейчас рассказываешь? И вообще, кого-нибудь волнует то, что творится на вашей маленькой бирже?» Средний уровень проникновения ценных бумаг по России измеряется среди населения 1–2 %. В США совсем другие цифры. Этот биржевой брокер остановился: «Знаешь, наверное, ты прав…»
Думаю,