BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса. Отсутствует
Читать онлайн книгу.
что хочется, чтобы было и интересно, и полезно, причем не только в плане самообразования, но и для повышения результативности компании. И так получилось, что предыдущая сессия была совершенно провальная. Мы ее делали с консультантами, которые неплохо работали в меньших группах и на более конкретных задачах, но они с треском провалили сессию. Я даже думал, что в конце первого дня мы их просто… если это было бы в театре, в них точно полетели бы помидоры и яйца. Это было просто невыносимо. После такого провала мы стали очень осторожными. Тогда мы и решили, что надо поработать с BI TO BE.
После провала менеджерской сессии с предыдущими консультантами председатель совета директоров нашего холдинга Эдуард Тиктинский особенно серьезно относился к подбору ведущих. Он сам основательно работает на этих менеджерских сессиях и делает настолько далеко идущие выводы, что, если бы об этом знали все участники сессии, они бы работали в два раза интенсивнее. Все прошло очень гладко, просто здорово, и мы продолжили сотрудничать. Как человек, у которого за спиной достаточно богатый опыт деятельности в консалтинге, я вижу неумелых консультантов… Их очень много. Они хорошо заметны по отработанным «фишкам». Например, сначала клиента надо напугать, сгустить краски:
– Бо-о-о-же! Да вы даже не понимаете, как вы больны! Слушайте, у вас пять минут до гибели! Но мы вам, возможно, сумеем помочь… М-да!
– Да, неужели я умираю?!! Доктор, мне еще можно помочь? Еще не все потеряно?! Сколько это будет стоить?
Такие «консультанты» сразу вызывают отторжение, и мы прощаемся с ними навсегда, потому что в курсе этой «технологии продаж». Другое дело, когда люди совершенно честно, как хороший врач, не делая никаких предварительных выводов, долго с тобой разговаривают, затрагивая как бы отвлеченные темы. Это иллюзия, что затронутые в диалоге с консультантом темы не дают ему нужной информации. Ведь нужна комплексность восприятия, разные кусочки мозаики, которые ты постепенно выстраиваешь, и в какой-то момент получаешь более полную картинку, а иногда она даже становится объемной. Тогда ты понимаешь, что, с одной стороны, это круг, а с другой – треугольник, а по сути – конус.
Будучи внутри организации, как правило, крайне сложно сформулировать что-то о ней однозначно, кроме самых простых случаев. Я не хочу сказать, что замыливается глаз. Хотя это тоже возможно. Просто мы слишком много об этом знаем. И начинаем пытаться, во всяком случае я, как человек, склонный к анализу, учитывать всевозможные нюансы, включая детали третьего, четвертого, пятого порядка: «А что будет, когда вот это повлияет на то, и как оно отыграет сюда?..» И мы вводим все эти нюансы в модель, которая условно усложняется в несколько раз и становится избыточной, нетехнологичной. Опять же, человек со стороны, консультант, который сумел понять основные механизмы и главные движущие силы, не знает всех этих деталей. Мы можем ему сказать то, что считаем очень важным, а он просто выберет, сделает фильтрацию. Это очень важно. Это, вероятно, и есть то, что называют коучингом.