BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса. Отсутствует
Читать онлайн книгу.
работает бывший заместитель – очень достойный специалист, тоже много лет проработавший в компании.
Так же как и в любом другом деле, как только возникает спрос на консультационные услуги, на рынке появляются различные «эрзацперсонажи»: так называемые самозванцы, шаманы и прочие специалисты по всем этим «пляскам вокруг костра». Профессионал легко отличит эрзац от настоящей технологии. Но многие ли руководители сегод ня являются отменными специалистами в области психологии или каких-либо прикладных наук из области консалтинга? Поэтому мы последовательно накапливаем этот опыт. К тому же есть такое понятие, как «эффект ожидания чуда»: появления волшебника, способного дать пусть и оплаченный, но необычайный эффект. Становясь заложником этих ожиданий, ты рискуешь не получить этот самый эффект, но уже как результат неизбежной, методичной и достаточно кропотливой совместной работы.
Работа в такой новой для топ-менеджера роли, как роль консультанта, – это возможность внутренней систематизации, т. е. шанс структурировать массивы информации, найти ответы на вопросы, которые возникали в работе. Это поле деятельности, которое позволяет топменеджеру понять, что уникальных проблем нет. Потому что, когда работаешь консультантом, понимаешь, что все проблемы типовые. И то, что мы называем «У нас уникальная ситуация. У нас все не как у всех», – это всего лишь вопрос выборки. Широкая выборка дает возможность осознать, что проблемы разных компаний настолько же схожи между собой, как и проблемы людей. А так как проблемы компаний повторяются, есть общие алгоритмы решений. Ряд консультантов, и таких довольно много, предлагают лекала решений на основе этих алгоритмов, считая их достаточными. Если вы знаете инструкцию по сборке, то такой рецепт вам поможет, а если у вас нет инструкции или вам ее дали на непонятном вам языке, то, скорее всего, придется идти ко второму консультанту, который поможет вам собрать решение из деталей.
Андрей Калинин,
управляющий партнер Консалтинговой группы BI TO BE
Я, честно говоря, только поработав внутри консалтинга, понял, для чего он нужен. Раньше я, как и многие топ-менеджеры, очень скептически относился к консультантам, потому что рассуждал следующим образом: «Чему могут научить люди, которые начитались умных книжек и о реальной жизни вообще ничего не знают?!» Часто топ-менеджер заявлял: «Если ты такой умный, почему ты не такой богатый, как я?» У меня была такая же серьезная доля скепсиса в этом отношении, и я тоже не воспринимал всерьез консалтинговую деятельность до поры. Я думал, что консультантов надо привлекать только тогда, когда ты по каким-то причинам не можешь сам, своими силами и своими ресурсами сделать необходимый объем работы. Тогда вместо того, чтобы взять человека в штат или набирать какую-то команду, легче поручить по договору этот пласт работы консультантам и получить от них ожидаемый результат. Кроме того, топ-менеджеры привлекают консультантов в сложных политических ситуациях в компании,