Diseño y evaluación de proyectos. Eduardo Contreras
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y enfrentan un medio externo que cambia (la mayoría de las veces con competencia).
Todas las organizaciones que desarrollan formalmente su estrategia requieren de un proceso de planificación estratégica, el cual arroja como resultado un plan estratégico que contiene un análisis de la situación actual, la elección de la estrategia, acciones a seguir, asignación de recursos y un plan de implementación. En muchas organizaciones, el desarrollo o revisión de este plan ocurre en forma anual, y tiene un horizonte de tiempo de tres o más años. El horizonte del plan depende mucho de la dinámica de los cambios externos e internos en la industria en particular bajo análisis, por lo que no hay una cantidad de tiempo ideal.
Existen tres niveles de planificación estratégica que revisaremos a continuación junto a algunos ejemplos.
CORPORATIVO
Las decisiones consideran a la organización como un todo y no se pueden descentralizar sin correr el riesgo de suboptimizar.
Como vimos en la primera parte de este capítulo, Sony decidió comprar Columbia Pictures Entertainment a The Coca-Cola Company en US$ 3,4 mil millones, esta idea de proyecto estratégico estaba a nivel corporativo, puesto que Sony concluyó que esta adquisición le permitiría generar economías de alcance con sus otros negocios y obtener una mejor rentabilidad de sus competencias en la creación, captura, edición y consumo de entretenimiento multimedia. La evaluación económica individual de entrar a este negocio podría arrojar un resultado diferente al no considerar las fortalezas y debilidades que tiene Sony para abordarlo y el impacto que tendría en sus otras líneas de negocios.
NEGOCIOS
Las decisiones se centran en un negocio/actividad específica y en asegurar un desempeño superior basado en una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
La empresa española Inditex ha tomado varias decisiones estratégicas dentro de su negocio de venta de ropa en su cadena de tiendas Zara, para obtener un crecimiento y rentabilidad superior al promedio de su industria, entre ellas:
Imitar en sus diseños tendencias de moda desarrolladas por marcas de ropa exclusiva (ej.: Louis Vuitton, Hugo Boss, Armani, Chanel, Gucci, etc.) en vez de invertir en crear y fomentar tendencias propias
Utilizar niveles de precio que permitan acceder al público masivo en vez de competir con las marcas exclusivas
Tener control directo de todas las tiendas a través de su propiedad, en vez de usar franquicias para reducir el capital invertido
Reducir el tiempo de desarrollo y ajuste a los cambios en la demanda de cada temporada a través de la producción propia de la mayoría de sus prendas, en lotes pequeños y usando diversos sistemas informáticos que le permiten conectar en tiempo real la producción con la demanda en las tiendas
Tener a la venta una cantidad promedio de SKUs (stock keeping units) o ítems superior (11.000) al promedio de sus competidores (2.000), lo que le permite diversificar el riesgo y aumentar las probabilidades de encontrar modelos de alta demanda
Tener un ciclo de producto corto, lo que incentiva a los clientes a visitar las tiendas más frecuentemente que el promedio de la industria
Realizar los diseños de prenda con un equipo en vez de usar un diseñador estrella como las marcas exclusivas
No realizar publicidad en medios masivos
Estas decisiones estratégicas a nivel de negocios implican acciones sobre lo que hacer y lo que no en Zara, lo que a su vez genera ideas de proyectos de inversión que apoyan estas decisiones, los que deben ser evaluados apropiadamente para decidir si realizarlos o no.
FUNCIONAL
En este nivel se consolidan los requerimientos funcionales (finanzas, sistemas, personal, etc.) necesarios para un conjunto de negocios/actividades que apoyan el desarrollo de competencias únicas de la organización.
Este nivel de planificación estratégica puede ilustrarse más fácilmente en conglomerados. Por ejemplo, General Electric, una de las empresas más grandes y diversificadas del mundo necesita captar y desarrollar talento profesional, mantener una cultura única en sus diferentes divisiones, aprovechar su escala en la compra de insumos, etc. Nuevamente, en cada uno de estos temas podemos imaginar ideas de proyectos estratégicos que hagan realidad las decisiones tomadas a este nivel.
La generación de ideas de proyectos está principalmente relacionada con la estrategia a nivel de negocios, puesto que responde a la necesidad de las organizaciones de generar ideas de proyectos para crear o apoyar un desempeño superior en un negocio particular en que participa. La justificación de entrada o salida de negocios es un escenario menos frecuente de planificación estratégica. A nivel corporativo, una empresa se puede subdividir en una o más negocios. Para eso hay que responder a la pregunta ¿En qué negocios está una organización y en cuáles aspira a estar? La respuesta son las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), que son una unidad o foco de planificación que agrupa una serie claramente diferenciada de productos/servicios que son vendidos a un grupo uniforme de clientes, haciendo frente a un conjunto definido de competidores.
El propósito de la UEN es atender un mercado externo a la firma, debe tener un grupo claro de competidores externos sobre los cuales intenta obtener una ventaja competitiva, la UEN tiene la libertad de elegir donde obtener los recursos necesarios y como competir efectivamente. Las condiciones anteriores convierten a la UEN en un centro de beneficios medidos por precios de mercado, y no de transferencia, que es responsable de su rentabilidad.
Veamos un ejemplo en el que se ilustran las principales UEN del grupo español Telefónica:
Figura 2.1: Unidades Estratégicas de Negocios: Caso Telefónica
Como podemos ver en la Figura 2.1, Telefónica participa en 4 grandes líneas de productos en diversos mercados geográficos usando 3 empresas con marcas diferentes. Esta figura refleja parte de la estrategia de telefónica, pues nos indica en qué negocios ha decido competir y en cuáles no. Por ejemplo, ha decido no competir en el mercado de telefonía fija y banda ancha en México y Venezuela. Participa en el mercado de contenidos de internet sólo de habla hispana o portuguesa. Decidió tener en Europa (salvo España) a O2, una marca diferente, con foco en telefonía móvil. También ha decido deshacerse de sus negocios de guías comerciales (Publiguías) y seguridad (Teleemergencia).
Las definiciones sobre en qué negocios participar y en cuáles no se toman a nivel corporativo. Posteriormente, es necesario desarrollar una estrategia a nivel de negocios para uno de ellos. Existen tres elementos básicos determinantes de la estrategia a seguir: la definición del negocio, el atractivo de la industria en que participa, y las competencias y limitaciones internas. El proceso completo del análisis, desarrollo e implementación de la estrategia lo podemos ilustrar en la Figura 2.2.
Figura 2.2: Análisis, Desarrollo e Implementación de la Estrategia
Definición del negocio: donde la UEN compite en términos de productos, mercados y localización geográfica.
Análisis externo: para estimar el atractivo de la industria, medido como su rentabilidad esperada de largo plazo. Este atractivo depende de la estructura de la industria y el comportamiento de los competidores, los cuales, por su naturaleza externa, no son controlables por la firma.
Este atractivo de la industria podrá afectar positivamente, en el caso de que la estrategia aproveche oportunidades de rentabilidad superior, tomando acciones determinadas para usar a su favor esos eventos no controlables, o negativamente, en el caso de materializarse amenazas a ese atractivo, lo que hace que una firma tome determinadas acciones en su estrategia que le permita estar preparada para estos eventos externos. Desde luego, tanto las oportunidades como las amenazas de un mercado son fuentes de proyectos para una firma y sus competidores.