Diseño y evaluación de proyectos. Eduardo Contreras
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y no la regla en una economía de mercado. La teoría microeconómica predice que bajo competencia perfecta, los proyectos tendrán, en el largo plazo, beneficios netos nulos; en esta estructura de mercado, ninguna utilidad por encima de lo normal persiste a lo largo del tiempo.
EJEMPLO DEL MUNDO REAL2.1: EL CASO SONY
En 1945, Masaru Ibuka instaló en Tokio, Japón un taller de reparaciones de radios en un edificio bombardeado durante la segunda guerra mundial. Al año siguiente se asoció con Akio Morita para fundar la compañía Tokyo Tsushin Kogyo (TTK) con una veintena de empleados. La compañía desarrolló la primera reproductora de cintas de grabación hecha en Japón. En los 50s, los socios consiguieron una licencia de Bell Laboratories para usar la nueva tecnología de transistores en su empresa. En 1955, TTK desarrolló la primera radio de transistor en ser comercialmente exitosa en el mundo, la Sony TR-55. En 1958, la firma cambia su nombre a Sony Corporation y continúa lanzando una serie de exitosos modelos de radios portátiles. En 1968, Sony entra a competir en un nuevo negocio al lanzar su primer televisor bajo la submarca Trinitron.
Los 70s y 80s son un periodo en que Sony invierte fuertemente en una serie de innovaciones para crear nuevos productos de electrónica de consumo, tales como el video grabador Betamax (1975) el cual perdió la batalla de formatos con el VHS de JVC, el personal stereo Walkman (1979), el diskette de 3,5 pulgadas (1983), el disco compacto en conjunto con Philips (1983), el Discman (1984), la video cámara Handycam (1985), etc. Además, en 1979 introduce su compañía de seguros, con foco principalmente en Japón y algunos países asiáticos. En 1988, Sony adquiere el sello de música Columbia Records a CBS por US$ 2 mil millones y lo rebautiza como Sony Music Entertainment. En 1989, Sony adquiere la productora de películas y televisión Columbia Pictures Entertainment a The Coca-Cola Company por US$ 3,4 mil millones y posteriormente le cambia el nombre a Sony Pictures Entertainment.
En los 90s, Sony introduce el MiniDisc con formato propietario ATRAC (1992), lanza la consola de videojuegos PlayStation (1994), su submarca de computadores personales VAIO y de cámaras digitales CiberShot (1996), el DVD en conjunto con Philips (1997) y la tarjeta de memoria propietaria Memory Stick (1998). Finalmente, en la primera década de este siglo, Sony se asocia con Ericsson para comercializar teléfonos celulares (2001), adquiere la marca Aiwa a través de un intercambio de acciones y enfrenta el lanzamiento del iPod de Apple (2002), introduce su propia cadena de tiendas minorista Sony Style (2004), cambia su submarca de televisores LCD de Wega a Bravia y adquiere el estudio Metro-Goldwyn Mayer en US$ 4,8 mil millones (2005), introduce el disco de video de alta definición Blu-ray y adquiere el negocio de cámaras digitales reflex a Konica-Minolta y lo renombra con su submarca α (2006) y comienza a comercializar su televisor con tecnología OLED (2007).
Esta breve historia nos sirve para ilustrar varios proyectos estratégicos:
El abandono (desinversión) del negocio de reparación de radios por parte de Sony
El desarrollo y comercialización de televisores por parte de Sony (inversión en un nuevo negocio)
La venta del sello de música de CBS a Sony
La venta del estudio de cine y televisión de The Coca-Cola Company a Sony, adquirido hace sólo 5 años antes
La extensión de Sony a negocios como las consolas de videojuegos y computadores personales
El ingreso de Apple al mercado de reproductores de música portátil y distribución de música con el iPod eiTunes para quitarle el liderazgo que Sony tenía desde que creó la categoría con el Walkman.
Todos estos proyectos tienen su origen en las estrategias que CBS, The Coca-Cola Company, Apple, Sony y sus competidores (ej. Samsung, Universal Studios, Microsoft, Hewlett-Packard, Canon, Nokia, SD, etc.) decidieron seguir en sus respectivos negocios en una etapa del tiempo. Como vimos en el capítulo anterior, la generación de ideas de proyectos, tanto para una organización o un inversionista individual, no es una ocurrencia fortuita, sino que el resultado de encontrar una oportunidad para cumplir el objetivo buscado después de un análisis formal o informal del entorno externo en que participa, de sus competencias y limitaciones internas.
2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El concepto de estrategia es muy amplio y tiene aplicaciones en contextos tan variados como el militar, gestión de organizaciones, deportes, teoría de juegos, etc. En gestión, la estrategia es una dirección de largo plazo elegida deliberadamente por la administración de una organización en acuerdo con sus dueños que guía, prioriza y coordina las acciones que una organización realiza (y las que no) para alcanzar su objetivo de acuerdo al entorno externo que enfrenta y a los recursos, capacidades y limitaciones que tiene. El objetivo y la estrategia son decisiones que deben tener permanencia, por lo que sólo debieran ser modificados ante cambios estructurales en las condiciones externas o internas que justifiquen un nuevo examen.
En el caso de una empresa privada, el principal objetivo es obtener y maximizar utilidades económicas positivas en el largo plazo1 para sus dueños. Esto es equivalente a alcanzar una rentabilidad de la inversión superior al costo de oportunidad de los recursos invertidos en la empresa. Normalmente, esta búsqueda de utilidades económicas por parte de la empresa no ocurre en forma aislada. Una empresa participa de una industria sujeta, tanto a la competencia con otras firmas por los ingresos que gastan los compradores en los productos o servicios ofrecidos, como a los cambios en las preferencias de los compradores y sociedad, en la legislación y regulación, en el desarrollo de nuevas tecnologías, la internacionalización de los mercados, etc.
Diremos que una firma tiene una ventaja competitiva cuando ésta obtiene una rentabilidad superior al promedio de los competidores de su industria. Esta ventaja competitiva se construye con inversiones en recursos y capacidades únicas que permiten generar y ofrecer más valor a los clientes en una forma que no es imitable por los competidores. El análisis estratégico tiene por objeto la búsqueda y definición de la estrategia para obtener una ventaja competitiva, la que será la base del desarrollo de un plan de acción que asigne recursos y coordine actividades que permitan ejecutar y sustentar esa ventaja en un mundo cambiante. Este es el origen de los proyectos estratégicos, ideas de inversión que responden a la construcción o mantenimiento de una ventaja competitiva, los que hay que evaluar para saber si aportan positivamente a las utilidades de la firma versus la situación actual.
La teoría microeconómica, tema que veremos en el siguiente capítulo, demuestra que las utilidades económicas de largo plazo en un mercado perfectamente competitivo son iguales a cero. Por lo que al evaluar un proyecto que participa en un mercado con niveles altos de competitividad, debiésemos tener siempre en consideración la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible, si no contamos con dicha ventaja competitiva, por muy buena o innovadora que sea la idea del proyecto, lo que debiese ocurrir luego de la puesta en marcha del mismo, es una entrada importante de competidores con lo cual disminuye la rentabilidad para el conjunto de oferentes, llevando a las firmas de la industria a utilidades económicas nulas en el largo plazo.
El análisis estratégico no sólo es útil para generar proyectos estratégicos en empresas privadas que buscan maximizar sus utilidades, sino que también en organizaciones sin fines de lucro, pues estas últimas también tienen un objetivo, frecuentemente compitiendo con otras organizaciones, en el que se requiere captar y utilizar recursos en la forma más eficiente posible para alcanzar su objetivo. Por ejemplo, Greenpeace busca alcanzar su objetivo de ser el líder mundial en el cambio de actitudes y conductas para proteger y conservar el medio ambiente a través de la recolección y uso de recursos en actividades que le permitan lograrlo de la forma más eficiente posible, para así conseguir el mayor impacto. Por ello, necesita identificar oportunidades para mejorar su desempeño, prever y prepararse ante amenazas externas que pongan en riesgo su existencia, crear y mantener capacidades internas y corregir sus puntos débiles. Además, enfrenta un conjunto de organizaciones con las que compite por los recursos y el logro de los objetivos. De igual forma, el argumento lo podríamos también extender a las universidades públicas, a los museos, a los partidos políticos, a los ministerios de gobierno, a las iglesias, etc. La única diferencia conceptual está en que el principal objetivo buscado no es obtener