Growth Hacking für Dummies. Anuj Adhiya
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Gelegenheit gab, mehr darüber zu erfahren. Als problematisch erlebe ich jedoch, dass außerhalb eines relativ kleinen Prozentsatzes von echten Fachleuten niemand wirklich in der Lage zu sein scheint, das Growth-Hacking-Konzept richtig zu benennen. Viele Menschen wandten eine Interpretation an, die ich im Hinblick auf die Bedeutung des Begriffs für nicht repräsentativ erachte – eine Bedeutung, die ich direkt von dem Menschen gelernt habe, der den Begriff Growth Hacking überhaupt geprägt hat. Und wie bei allen Themen, die populär und nicht gut verstanden werden, begannen die Menschen, das Label Growth Hacking auch für Dinge zu verwenden, mit denen es nicht in Verbindung gebracht werden sollte.
Da das Konzept des Growth Hacking ungefähr bis ins Jahr 2017 noch in den Kinderschuhen steckte, war die Unsicherheit, was es denn nun wirklich ausmacht, verständlich. Jahre später stelle ich aber fest, dass bei diesem Thema immer noch große Unklarheiten bestehen. Dieses fehlende Verständnis nimmt zu, wenn man sich geografisch weiter von Innovationszentren wie dem Silicon Valley entfernt – und selbst dort fühlt es sich an, als ob das Konzept nicht zu 100 Prozent verstanden wird. Ich habe eine Hypothese, woran das liegen kann.
Relativ gesehen ist die Anzahl der Personen, die tatsächlich Erfahrung mit Growth Hacking haben, weltweit eher gering. Dies ist einfach eine Folge der geringen Erfolgsquote von Start-ups. Wenn man davon ausgeht, dass 90 Prozent der Start-ups scheitern, dann ist die Wahrscheinlichkeit relativ gering, Teil eines erfolgreich wachsendes Start-ups zu sein. Dies bedeutet, dass die Anzahl der Personen, die die Möglichkeit hatten, die Methodiken des Growth Hacking erfolgreich anzuwenden, ebenfalls gering ist.
Meiner Erfahrung nach will nicht jeder, der diesen Erfolg erzielt hat, darüber überhaupt oder mit einer bestimmten Regelmäßigkeit bloggen oder sprechen. Ich habe hierfür ein Gefühl entwickelt, als ich versuchte, für die wöchentlichen AMA-Fragesessions (Ask Me Anything) auf GrowthHackers.com Wachstumsprofis zu gewinnen. Oft hatte ich Subject Matter Experts (SMEs), die weniger bekannt waren oder die nicht so oft zu dem Thema schrieben und sprachen.
Leider bietet eine solche Situation eine ideale Gelegenheit für diejenigen, die keine wirklichen Erfahrungen mit Growth Hacking im eigentlichen Sinne haben, sich dennoch als »Experten« zu präsentieren und dann Angebote zu machen, die etwas beinhalten, was nur im weitesten Sinne mit Growth Hacking zu tun hat. Oder Angebote machen, die – was noch schlimmer ist – das Konzept so weit verfälschen, dass jeder Zusammenhang mit Growth Hacking zu negativen Assoziationen führt.
Dieses Buch ist mein Versuch, Menschen zu helfen, die so ähnlich sind wie mein früheres Ich – anders ausgedrückt, Personen, die aus erster Hand keine Erfahrung mit Growth Hacking haben, aber die ganze Zeit darüber lesen. Es ist auch für diejenigen interessant, die erste Schritte auf diesem Gebiet gemacht haben, es aber noch nicht ganz verstehen, weil die verfügbaren Informationen nicht in einer systematischen, leicht verständlichen Weise präsentiert werden.
Die Ziele des Growth Hacking definieren
Relativ gesehen ist Growth Hacking als Konzept ziemlich neu. Sean Ellis prägte es 2010 in seinem bahnbrechenden Blogbeitrag »Find a Growth Hacker for Your Startup« (siehe Abbildung 1.1) Das Konzept gewann vor allem unter Fachleuten im Silicon Valley bis Anfang 2012 an Popularität, als Andrew Chen seinen Post »Growth Hacker is the new VP of Marketing« (https://andrewchen.co/how-to-be-a-growth-hacker-an-airbnbcraigslist-case-study) schrieb, und damit der Begriff wirklich ins Bewusstsein des Mainstreams eindrang. Mit VP ist ein Vicepresident gemeint, also so etwas wie ein Hauptabteilungsleiter.
Dies bedeutet nicht, dass Ansätze des Growth Hacking noch nie angewendet wurden, bevor Sean diesen Satz geprägt hat. Es war einfach so, dass bis dahin niemand einen Weg gefunden hatte, Growth Hacking gut zu beschreiben.
Sean definierte einen Growth Hacker als eine Person, » deren innerer Kompass auf Wachstum ausgerichtet ist. Alles, was sie tut, wird auf die potenziellen Auswirkungen auf skalierbares Wachstum hin untersucht«. Nachdem Ihr Unternehmen den Product-Market-Fit gefunden hat (ein Maß dafür, inwieweit ein Produkt eine starke Marktnachfrage erfüllt), müssen Sie einen Weg finden, schnell zu wachsen. (Im nächsten Abschnitt werde ich mich ausführlicher mit dem Product-Market-Fit befassen.) Die explizite Aufgabe der Person, die diese Wachstumsbemühungen anführen würde, wäre, wie Sean es auch in diesem Beitrag sagt, skalierbare, wiederholbare und nachhaltige Wege zu finden, die zum Wachstum des Unternehmens führen. Einige dieser Konzepte sind in seiner Aussage nur implizit enthalten; sie wurden im Laufe der Zeit in verschiedenen Kontexten geklärt, sind es aber dennoch wert, hier zusammengefasst zu werden:
Abbildung 1.1 Der Blogbeitrag, mit dem alles begann
Wachstum soll nachhaltig sein.Sie können kein nachhaltiges Unternehmen aufbauen, wenn es sich um ein Unternehmen handelt, das im Laufe der Zeit keinen Mehrwert liefert. Leider leben wir nicht in einer Welt, in der die Menschen uns ständig für nichts Ihr Geld geben. Wir müssen also einen Mehrwert schaffen. Und da es sich um ein Unternehmen handelt und alle Unternehmen wachsen müssen, muss auch der Wert, den wir liefern, im Laufe der Zeit wachsen.
Nachhaltigkeit ist eine Funktion skalierbarer und wiederholbarer Aktivitäten.Wenn etwas wiederholbar ist, ist es ein Prozess. Wenn eine Aktivität oder ein Prozess skalierbar ist, bedeutet dies, dass sie bzw. er sich an größere Nachfragen anpassen kann – unabhängig davon, ob dies mehr Nutzer oder eine andere Unternehmensanforderung bedeutet. Das führt zu mehr Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit, was wiederum dazu beiträgt, dass das Wachstum nachhaltig ist. Das zeigt uns auch, dass nie nur eine Sache ausschlaggebend sein wird – es wird immer eine Kombination aus vielen Elementen sein, die ineinandergreifen. Jedes Element wird seinen Teil dazu beitragen und den Weg zu explosivem Wachstum bereiten.
Diese skalierbaren und wiederholbaren Möglichkeiten, ein nachhaltiges Unternehmen aufzubauen, müssen erst gefunden werden. Per Definition gibt es hierfür kein Wundermittel, kein einfaches, allgemeingültiges Verfahren. Jedes Unternehmen ist anders. Die jeweiligen Rahmenbedingungen und Zielgruppe weisen jeweils eigene Variablen auf. Wenn etwas in einem Fall funktioniert, ist dies keine Garantie dafür, dass es in einem anderen Fall ebenfalls funktioniert. Sie müssen hart dafür arbeiten, um herauszufinden, was für Sie funktioniert (und was nicht). Der einzige Weg, um herauszufinden, was funktioniert, ist, einfach etwas auszuprobieren und zu sehen, was passiert. Damit Sie erkennen können, ob etwas funktioniert, muss das, was Sie ausprobieren, testbar und messbar sein. Nur so können Sie die Auswirkungen der jeweiligen Stellschrauben verstehen. Je mehr Dinge Sie ausprobieren und je schneller Sie sie ausprobieren, desto schneller erfahren Sie, was Ihren Kunden wirklich einen Mehrwert bietet, also was Ihrer Zielgruppe wichtig ist.
Um wieder auf den Boden der Tatsachen zurückzukommen, besteht das Ziel von Growth Hacking darin, während der gesamten Customer Journey die Kundenaktivitäten kontinuierlich und schnell zu testen, um Aktivitäten zu identifizieren, die als Prozesse systematisiert werden können, um damit den Wert zu steigern, den ein Unternehmen seinen Kunden bietet. So einfach ist das und zugleich so kompliziert. Jede Definition, die nicht zumindest all diese zentralen Aspekte abdeckt, befasst sich mit etwas anderem, nicht aber mit Growth Hacking.
Dieses Buch soll Ihnen einen Rahmen geben, um darüber nachzudenken, wie Sie diese skalierbaren, wiederholbaren und nachhaltigen Möglichkeiten finden können, mit denen Ihr Unternehmen wachsen kann.
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