Growth Hacking für Dummies. Anuj Adhiya
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Zweck jeweils darin besteht, ein Unternehmen wachsen zu lassen), ist es nützlich, zu verstehen, wie und wo sie sich von Growth Hacking unterscheiden.
Traditionelles Marketing versus Growth Hacking
Beim traditionellen Marketing ging es schon immer darum, Kunden dazu zu bringen, sich so für Ihr Produkt zu interessieren, dass sie es verwenden. Sein Hauptaugenmerk liegt auf der Absatzförderung von Produkten, die bereits fertig sind, und das wichtigste Ziel ist es, Ihre Vertriebskanäle zu füllen und Umsatz zu generieren. Traditionelles Marketing erreicht dies durch eine Vielzahl von Methoden – Content-Marketing, Suchmaschinenoptimierung, Öffentlichkeitsarbeit, Werbung in Social Media und alles andere, was Aufmerksamkeit und Interesse auf das Produkt lenken wird, das Sie verkaufen.
Morgan Brown, gemeinsam mit Sean Ellis Verfasser des Buchs Hacking Growth: How Today‘s Fastest-Growing Companies Drive Breakout Success (Random House), beschreibt Growth Hacking als »experimentgetriebenes Marketing, das sich in erster Linie darauf konzentriert, wie das Produkt verwendet wird, um Wachstum sowohl von der Vertriebsseite als auch im Hinblick auf die Kundenbindung zu erzeugen. Das wichtigste Unterscheidungsmerkmal ist der Fokus auf die Produktebene im Unterschied zum Fokus auf die Vertriebskanal-Ebene, wie sie bei traditionellen Marketingbemühungen anzutreffen ist.«
Haben Sie den Unterschied bemerkt? Growth Hacking konzentriert sich mehr auf das Produkt selbst, um Wachstum zu erzeugen, anstatt einfach nur Interesse für das vorhandene Produkt zu wecken. Während traditionelle Marketer zweifellos optimieren, wie sie Menschen zu dem Produkt locken, betrachten Wachstumsexperten die gesamte Customer Journey, mit einem expliziten Fokus auf die Kundenbindung. Aufgrund dieser Fokussierung auf die Produktebene können die Wachstumsexperten mit Produkt- und Engineering-Kollegen kooperieren, um gemeinsam herauszufinden, was nötig ist, damit sich jemanden nicht nur für das Produkt entscheidet, sondern danach auch ein überzeugter und treuer Kunde bleibt, weil das Produkt für Ihn so nützlich ist.
Es sollte also klar sein, dass traditionelles Marketing und Growth Hacking zwar einige Überschneidungen aufweisen – so sehr, dass Praktiker auf beiden Seiten sogar viele der gleichen Techniken anwenden können –, dass beide jedoch grundlegend unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen.
Lean Start-up versus Growth Hacking
Eine einzeilige Definition von der Lean-Start-up-Website, die von Eric Ries mitgegründet wurde, besagt, dass Lean Start-up a) einen wissenschaftlichen Ansatz zur Gründung und Verwaltung von Start-ups bietet sowie b) eine bewährte Möglichkeit bietet, ein gewünschtes Produkt schneller an den Mann (oder die Frau) zu bringen. Einiges davon klingt wie Growth Hacking, nicht wahr?
Nun hatten wir bei GrowthHackers früh das Glück, eine AMA-Fragesession (Ask Me Anything) zu veranstalten, bei der sowohl Eric Ries (der Autor des berühmtesten Buchs über die Lean-Start-up-Methodik) als auch Sean Ellis anwesend waren. Es wird Sie nicht überraschen, dass die Leute herausfinden wollten, ob sich diese beiden Ansätze wesentlich voneinander unterscheiden.
Eric sagte, dass der Lean-Start-up-Ansatz zwei gleiche Teile jeder Start-up- oder Geschäftsstrategie hervorhebt: die Werthypothese und die Wachstumshypothese, wobei beiden die gleiche Bedeutung beigemessen wird. Jedoch wurde in den Veröffentlichungen über die Lean-Start-up-Methodik mehr Aufmerksamkeit auf Aktivitäten der Werthypothese gelegt. Sogar Sean gibt zu, dass er bis zu dieser speziellen AMA-Session davon ausging, dass es Lean Start-ups lediglich darum geht, etwas zu schaffen, das wachsen kann (anders ausgedrückt: den Product-Market-Fit zu validieren), und dass Growth Hacking der Prozess ist, dieses Erschaffene wachsen zu lassen.
Morgan Brown wies in derselben AMA-Session darauf hin, dass Wachstum zwar definitiv Teil des Lean-Start-up-Ansatzes ist, die Wachstumshypothese jedoch Elemente enthält, die aufgrund des produktzentrierten Denkens des Silicon Valley ignoriert worden sein könnten – eine Denkweise, die in der Vergangenheit zu der »Produziere es, und sie werden schon kommen«-Mentalität führte. Er vermutete weiter, dass die Wahrnehmung, dass der Wachstumsaspekt irgendwie im Lean-Start-up-Ansatz fehlte, den Funken für die Growth-Hacking-Bewegung entzündet haben könnte.
Lassen Sie uns aber darauf zurückkommen, wie Sean Ellis die Unterschiede zwischen dem Lean-Start-up-Ansatz und Growth Hacking formulierte. Gemäß Ellis ist eine Sache beim Growth Hacking zu 100 Prozent wahr und zwar, dass Sie nicht einmal darüber nachdenken sollten, wie Sie ein Produkt, das zuvor noch nicht validiert wurde, wachsen lassen zu können. Sie sollten Ihren potenziellen Benutzern und Kunden kein Produkt anbieten, das sie möglicherweise hassen könnten und sie damit vergraulen. so dass sie in Zukunft nie mehr mit diesem Produkt in Berührung kommen wollen.
Agile Produktentwicklung versus Growth Hacking
Die folgenreichsten Unterschiede zwischen agiler Produktentwicklung und Growth Hacking sind ihre Ziele und Rhythmen. Bei der agilen Produktentwicklung liegt der Schwerpunkt auf der Entwicklung eines funktionierenden Produkts. Beim Growth Hacking geht es darum, ein Produkt zu entwickeln, das auf die Kunden eine Anziehungskraft ausübt und sie an das Produkt bindet. Man könnte sagen, dass das Produktteam dafür verantwortlich ist die Kunden an das Produkt zu binden, Benutzer zu monetarisieren und ein so fantastischen Produkterlebnis zu schaffen, dass es über Mundpropaganda weiterempfohlen wird. Das Growth-Team würde ständig all diese Aspekte bewerten, um herauszufinden, was der beste Weg ist, um Benutzer in Kontakt mit dem Produkt zu bringen wie man ihnen eine großartige erste Erfahrung ermöglichen kann. Auch hier sieht man eine kleine Überschneidung. Beide Ansätze konzentrieren sich stark auf den Benutzer und darauf, etwas Wertvolles zu liefern, aber die Art und Weise, wie sie dies tun, unterscheidet sich.
Der andere Unterschied zwischen den beiden besteht darin, dass agile Prozesse wie Scrum Sprint-Backlogs erstellen, das sind Listen mit Anforderungen oder Aufgaben, die abgearbeitet werden müssen, um je Sprint jeweils ein Zwischenprodukt zu kreieren. Die Sprint-Backlogs definieren also die Aufgaben für die nächsten zwei, drei oder vier Wochen. Auf der anderen Seite basiert ein Growth-Hacking-Prozess auf einem hohen Experimentiertempo mit wöchentlichen oder vierzehntägigen Sprints, die Erfolge an den unvorhersehbarsten Orten und zu nicht vorhersehbaren Zeiten anzeigen können und die innerhalb des Produkterlebnisses systematisiert werden könnten. Dies macht es nahezu unmöglich, den Wachstumsprozess mit Produktentwicklungssprints in Einklang zu bringen.
Produktorientiertes Wachstum versus Growth Hacking
Der von der Venture-Capital-Firma OpenView Venture Partners geprägte Begriff produktorientiertes Wachstum (product-led growth) ist in letzter Zeit in Mode gekommen. Es gibt sogar ein von Wes Bush verfasstes Buch sowie Communitys, die um dieses Konzept herum entstehen. Der Ausdruck wurde verwendet, um zu definieren, wie Unternehmen ihre Wachstumsstrategien rund um ihre Produkte aufgebaut haben. Auch wenn der Begriff neu sein mag, verwenden die Menschen bereits seit einiger Zeit produktorientierte Wachstumsstrategien.
Ich bat Wes Bush, während einer AMA-Sitzung auf GrowthHackers diese Unterschiede für mich zu klären. Er merkte an, dass Growth Hacking ein iterativer Prozess ist, den man für das Wachstum aller Arten von Unternehmen nutzen kann. Bei einem iterativen Prozess wiederholt man gleiche oder ähnliche Prozessschritte immer wieder,