Gerencia de programas sociales. Enrique Vásquez H.
Читать онлайн книгу.
aquellas personas de mayor edad. Esto se debe, principalmente, a la mayor inestabilidad económica y a la falta de experiencia de los jóvenes en comparación con los adultos (Weller, 2007). Del mismo modo, tienen mayores probabilidades de pasar a un empleo dependiente que sus similares adultos (Weller, 2007). En general, los efectos de los programas de emprendimiento juvenil son, en su mayoría, efectivos en el corto plazo (Kluve, 2016). En el largo plazo, sin embargo, no presentan efecto alguno, o bien podrían presentar incluso efectos negativos (OIT & PNUD, 2016). En Latinoamérica, en general, solo el 5% de los jóvenes que emprenden en nuevos negocios logran que estos se mantengan en el mercado por más de 42 meses. La razón de esto suele estar vinculada a la falta de financiamiento, conocimientos y contactos (Murillo, 2016).
Si bien los programas de emprendimiento juvenil están destinados a proporcionar soluciones a estos problemas, existen otras razones que pueden generar barreras para los emprendimientos de jóvenes de bajos recursos. En la mayoría de los casos de jóvenes de bajos recursos, las pequeñas empresas establecidas tienen como objetivo la subsistencia (Pezzini, 2016). De este modo, los emprendimientos no están orientados a la innovación, la creación de empleo o el crecimiento. Estos negocios tampoco realizan cambios a lo largo del tiempo ni expanden su tamaño. Por el contrario, permanecen estáticos (Canales, Román, & Ovando, 2017). Esto hace que no sean sostenibles en el tiempo. En el Perú, del total de empresas que se crean, solo el 28% sobrepasan el umbral de 42 meses. De cada 10 empresas creadas en un año, 6 cierran. La edad de los gestores de estas empresas es una característica determinante para el cierre, pues, mientras más jóvenes, mayor probabilidad existe de cese de operaciones (Alva, 2017).
En su mayoría, para los jóvenes de bajos recursos, el emprendimiento es un medio para escapar del desempleo. Los programas de emprendimiento fomentan el establecimiento de múltiples negocios, o microempresas, de baja productividad y tamaño pequeño (CAF, 2013). En el Perú, al año 2017, la mayoría de las microempresas contaban con cinco trabajadores o menos (Alva, 2017). Estas pequeñas unidades de negocio constituyen además una fuente de ingresos inestables y bajos. Dichas microempresas, si bien en conjunto emplean a una gran cantidad de trabajadores, suelen hacerlo de manera informal (CAF, 2013). En el Perú, al año 2017, las microempresas constituían el 95% de las empresas y empleaban al 48% de la población ocupada (Alva, 2017).
Además, el manejo de microempresas, y trabajar en estas, impide a los jóvenes acumular experiencia y habilidades para el mercado laboral, lo que dificulta la posterior inserción. Así, la Corporación Andina de Fomento (CAF) sugiere que las múltiples microempresas obstaculizan el surgimiento y crecimiento de empresas de alta productividad. Esto se debería a la falta de mano de obra calificada necesaria para que estas empresas se expandan y crezcan a tasas altas. Esta falta de trabajadores capacitados, a su vez, se genera por la falta de empresas que ofrezcan oportunidades para desincentivar la informalidad (emprendimientos). De esta manera, se genera una trampa de informalidad y baja productividad (CAF, 2013).
Desde el ámbito internacional, se pueden observar esfuerzos similares a los del Perú. Por ejemplo, se ha visto que en Argentina se entregaba un subsidio monetario equivalente a aproximadamente US$ 135,756 por medio de tarjetas magnéticas personales e intransferibles (MTEySS, s. f. [a]). Los jóvenes eran incentivados a seguir una capacitación, terminar sus estudios y generar su propio emprendimiento en el marco del programa Empleo Joven. Este, a su vez, se encontraba dividido en tres líneas de trabajo: Jóvenes con Más y Mejor Trabajo, encargado de capacitar a aquellas personas desempleadas que no hubieran terminado sus estudios; Progresar, cuya función era brindar cursos de introducción al trabajo; y Formación Continua, que incentivaba la formación permanente y actualizada para mejorar la empleabilidad de los trabajadores (MTEySS, 2017a).
Los dos primeros programas mencionados venían antecedidos por información sobre el mercado laboral. Para ello, se llevaban a cabo dos cursos: uno enfocado en la orientación hacia el mundo laboral y el otro específicamente en la introducción al trabajo. Con estos cursos se buscaba fortalecer las herramientas para la comunicación de los beneficiarios, mejorar la utilización de la alfabetización digital, hacerlos conocer sus principales derechos y obligaciones, y desarrollar otras capacidades adicionales (MTEySS, 2017a). Aquí se implementaban los Clubes de Empleo para Jóvenes, que consistían en espacios destinados a acompañar a los postulantes juveniles en su búsqueda activa y sostenida de empleo. Estos tenían el objetivo de formular un plan de búsqueda de empleo individual para que el beneficiario pudiera aumentar su probabilidad de conseguir un empleo (MTEySS, 2011). En el caso del último programa, se brindaban cursos de formación profesional y se certificaban las competencias laborales independientemente de la forma en la que fueron adquiridas, y este se orientaba a fortalecer y actualizar las herramientas de aquellos trabajadores ocupados y desocupados (MTEySS, 2017a, 2017b, 2017c).
Otra estrategia aplicada en el exterior fue capacitar mediante diferentes modalidades al beneficiario por un período máximo de tres meses otorgándole una subvención llamada beca de capacitación. Esta estrategia, realizada por la propuesta mexicana Bécate, era equivalente a entre uno y tres salarios mínimos. Las capacitaciones se ofrecían en cinco modalidades. La primera estaba orientada al sector productivo y se enfocaba en aquellas personas jóvenes que poseían un negocio pequeño y estaban interesadas en aprender nociones técnicas y administrativas para un mejor manejo de este. La segunda era llamada capacitación mixta, dado que involucraba tanto a las empresas como a los beneficiarios. Aquellos empresarios que se encontraban en un período de expansión en la inversión de su compañía solicitaban este tipo de becas para poder entrenar a jóvenes desempleados, a quienes después contratarían (Secretaría del Trabajo, 2015; OIT, 2007, p. 61).
La tercera capacitación consistía en brindar herramientas para el autoempleo. Estuvo enfocada en personas que contaban con conocimientos y estudios, pero a quienes se les dificultaba insertarse en el mercado laboral. El objetivo principal era reentrenar a los usuarios y actualizar sus conocimientos para que lograran ser empleados. La cuarta, se basaba en apoyar a los beneficiarios sin trabajo dándoles la oportunidad de practicar en áreas técnicas y administrativas de pequeños negocios, en los cuales podrían ser contratados al finalizar el período de capacitación. Por último, en la quinta, se atendía, en centros públicos o privados autorizados, a aquellas personas que tenían la necesidad de fortalecer y complementar sus conocimientos y aptitudes laborales (Secretaría del Trabajo, 2015; OIT, 2007, pp. 62-63).
Otra estrategia que se promovió fue la capacitación de jóvenes desempleados mediante el desarrollo de habilidades blandas y duras, junto con prácticas laborales posteriores, en el programa Juventud y Empleo de República Dominicana (Martínez, 2011). La mejora del conjunto de aptitudes necesarias para la empleabilidad se llevó a cabo en dos módulos. El primero, llamado Desarrollo de Competencias Básicas, se enfocaba en fortalecer los valores, las actitudes y las competencias de los beneficiarios por un período de 75 horas. El segundo, denominado Capacitación Técnica Teórico-Práctica, era realizado en coordinación con el empresario que sería el futuro empleador y respondía a cubrir las necesidades técnicas esenciales para el trabajo asignado por un período de 150 horas. Posteriormente, se realizaba una fase de pasantía en la cual los jóvenes eran entrenados en el campo laboral en empresas que requerían personal y se encontraban dispuestas a capacitar a los participantes (Banco Mundial, 2008, pp. 3-4).
Por último, la iniciativa Youth Employment Strategy, en Canadá, ejecutaba programas integrales para que los jóvenes pudieran desarrollar habilidades y obtener experiencia laboral relacionada con carreras profesionales. Esta iniciativa brindaba servicios a sus usuarios por medio de tres líneas. La primera de ellas, Skill Links, consistía en intervenciones de largo plazo y estaba encargada de potenciar habilidades ocupacionales para aquellas personas que presentaban grandes barreras para lograr ser empleadas. La segunda, Summer Work Experience, se basaba en brindar oportunidades de corto plazo para aquellos jóvenes que buscaban retomar su educación con experiencias de trabajo de verano. La tercera, Career Focus, se enfocaba en brindar prácticas relacionadas con carreras profesionales para que los usuarios tuvieran las herramientas necesarias y se sintieran motivados a cursar estudios más avanzados (OCDE, 2008, p. 150).
Adicionalmente, para el correcto desarrollo de políticas públicas inclusivas es necesario reconocer la importancia de un elemento: el territorio. Es necesario