Tabelis on toodud nende protsesside omavaheline võrdlus

      Organisatsioonides levivaid nuripraktikaid

      See, milliseid tagasiside protsesse üks või teine organisatsioon töötajate tagasisidestamiseks rakendab, võib olla vägagi erinev. Ideaalis on kasutusel kõik neli põhiprotsessi, toetades ja täiendades üksteist. Siiski tähendaks see, et juhid peavad märgatava osa oma ajast ja energiast kulutama inimeste arendamisele ja tagasisidestamisele. Ja ehkki teoorias nõustuvad pea kõik sellega, et see ongi juhi üks põhiülesanne, näeb praktikas asi välja mõnevõrra teisiti.

      Kiirjuhtimine

      Suurenev konkurents ja majandussurve esitavad üha kõrgemaid nõudeid juhtimiskvaliteedile. Paraku tähendab efektiivne juhtimine nii mõnegi juhi meelest juhtimistegevuste üha kiiremat sooritamist ja üha suurema arvu juhtimistegevuste mahutamist üha väiksemasse ajaühikusse.

      Selliste püüdluste tipp võiks olla kõikide juhtimisvestluste ühendamine üks kord aastas toimuvasse vestlusesse. See oleks siis see tund aastas, mil juht tegeleb töötaja arendamisega… Pole vist vaja selgitada, kui ebamõistlik on ühendada töö tulemuslikkuse hindamine, arenguvestlused ja 360° tagasiside arutelu. Targemad organisatsioonid hoiavad vähemalt järgmise perioodi palgaläbirääkimised sellest lahus.

      Eesmärkide konflikt

      Läbimõtlematult rakendatavad tagasisidestamisprotsessid võivad oma eesmärkidelt olla konfliktsed ja nullida mõju. Näiteks kui 360° tagasiside tulemusi kasutatakse palgatõusu või preemiate määramisel või koolitusel saadud tagasisidet esitatakse arenguvestlusel juhi seisukohana või kasutatakse karjääriotsuste alusena. Konfliktsed võivad olla ka organisatsiooni vajadused ja töötaja isiklikud arengueesmärgid.

      Küllastumine

      Suuremad organisatsioonid, kel on kasutada palju ressurssi personalispetsialistide ja/või raha näol, rakendavad kõiki tagasisidesüsteeme ning teevad märkimisväärseid jõupingutusi inimeste arendamiseks. Selle iseenesest õilsa eesmärgiga kaasneb aga varjupool: töötaja ujutatakse informatsiooniga üle. Tagasiside on oma olemuselt emotsioone tekitav ja vajab settimiseks aega. Sama kehtib koolitusprogrammide ja muude arendustegevuste kohta. Liiga palju head ei ole enam hea. Tagasiside devalveerub.

      Üleolek

      Teine, suisa vastupidine äärmus on igasugusest struktureeritud tagasisidestamisest loobumine. Juhid põhjendavad sellist käitumist mitmeti: liiga kallis, pole aega, pole usku selle mõjusse, oleme liiga väikesed. Just nagu töötaksid perefirmades ja väikeettevõtetes mingid hoopis teistsugused inimesed, kes tagasisidet ei vaja ega taha.

      Vormi-igatsus

      Paljudes organisatsioonides levib müüt: “kui meil ometi õnnestuks leida õige tagasiside vorm (tähenduses formular, paber), laheneksid kõik meie probleemid”. Juhid ja personalitöötajad teevad jõupingutusi üha täiuslikumate vormide ja protseduuride loomiseks. Andmete standardiseerimine on olulisem kui protsess ise. (Konsultantide seisukohalt on see muidugi vesi nende veskile). Kontrastiks sellisele käitumisele võiks meenutada juhtimisguru Jack Wellsi, kes soovitab arenguvestluse kokkuvõtte märkida kas või salvrätikule, kui muud paberit käepärast pole.

      Kohustuslik tagasiside ja arenemine

      Enamikus organisatsioonides, kus ülalkirjeldatud skeemid rakenduvad, ei ole töötajal võimalik valida, kas ta liitub nendega või mitte. Tagasiside, mille vormi osas töötajad kaasa rääkida ei saa, on kohustuslik ja tagasisidel baseeruvad arendustegevused samuti. Tagasiside tulemused “kuuluvad” organisatsioonile, mitte inimesele, ning organisatsioon (juhi või personalijuhi näol) otsustab, millised arendustegevused on vajalikud. Arenemist hinnatakse ja kui edu puudub või on väike, siis võivad järgneda sanktsioonid (ei saa huvitavale koolitusele, ei saa preemiat vms). Pole vist vaja selgitama hakata, kuidas mõjutab arengumotivatsiooni selline sund?

      Pealegi kaasnevad iga tagasisideprotsessiga omad tüüpvead ja eksimused, kuid neid vaatame lähemalt juba edaspidi.

      2. Juhendamine

      Juhendamine on pidev protsess kindlate tööoskuste ja ülesannete omandamiseks või lihvimiseks kogenud töötaja – juhendaja – käe all. Juhendaja suunab töötaja arengut, luues sobiva õpikeskkonna ja andes talle regulaarselt tagasisidet soorituse kohta. Juhendamisel on tagasiside fookus ülesandel, mitte inimesel ning juhendamise tulemuslikkust peaks olema võimalik mõõta ja hinnata.

      Juhendamise teostajaks on otsene juht või kogenum kolleeg, harvemini konsultant või mõni muu inimene väljastpoolt organisatsiooni.

      Olen kuulnud arvamusi, et juhendamine on midagi, mida saavad kas algajad või oma tööga mittetoimetulijad. See ei ole nii. Juhendamine on vajalik kõikidele töötajatele. Neile, kes ülesandeid alles õpivad, ja ka neile, kes mingis osas oma meisterlikkust arendavad. Juhendamisel on mitmeid eri vorme, alustades uue töötaja sissejuhatamisest oma ametikohale ja lõpetades juhtide coaching’uga. McKenna ja Maisteri sõnul (2003) ei vaja juhendamist mitte ainult uued töötajad, vaid kõik inimesed, kes:

      • asuvad uute ülesannete juurde, rakendavad uusi oskusi või teadmisi;

      • soovivad arendada olemasolevaid oskusi paremini, saada oma ala meistriks;

      • küsivad nõu, abi, tagasisidet või toetust;

      • on oma ülesannete täitmisel segaduses või ummikus;

      • ei täida oma tööülesandeid rahuldavalt;

      • väljendavad soovi areneda;

      • töötavad hästi, kuid on negatiivse suhtumisega, mis häirib nii enda kui ka teiste tööd.

      Juhendamise levinumad teoreetilised mudelid on vahendamine, kognitiiv – käitumuslik mudel ja eesmärgile orienteeritud juhendamismudel. Tänapäeval propageerivad juhendamisteoreetikud valdavalt positiivset lähenemist (Seligman ja Csikszentmihalyi, 2002), kus keskendutakse eelkõige inimese tugevustele ja potentsiaalile, mitte nõrkustele ja arenguvajadustele.

      Hea juhendaja

      Hea juhendaja eelduseks on eelkõige juhendatava töö põhjalik tundmine. Juhendaja peab olema