Tagasiside töötajate arendamisel. Kristel Jalak
Читать онлайн книгу.
ülemused.
Sama oluline, või olulisemgi veel, on juhendaja motiivid ja hoiakud juhendatava ja juhendamise suhtes. Kui inimesel puudub usk juhendatava võimetesse (“ah tema niikuinii ei saa sellega hakkama!”) või soov juhendatavat toetada ja oma kogemustega abistada (“ei hakka mina endale konkurenti kasvatama”), siis tõelist juhendamist ei toimu, isegi kui juhendamistegevusi näiliselt tehakse.
Hea juhendaja on hea suhtleja. Selgituste andmise kõrval peab ta oskama kuulata ning toime tulema vastupanu ja emotsioonidega mõlemalt poolelt. Mõlemalt poolelt selles mõttes, et hea juhendaja suudab juhtida ka iseenda energiat, emotsioone ja motivatsiooni. On täiesti võimalik, et mõni juhendatav ajab oma juhendajal kopsu üle maksa, tekitab lootusetuse või tülpimuse tundeid, väsitab ülemäära.
Juhendamine on pigem käsitöö kui masstoodang. Iga juhendatav on unikaalne isiksus. Tema motiividest teadlik olek ja nendega arvestamine, tema eripärade arvesse võtmine on tähtis.
Hea juhendaja loob juhendatavaga usaldussuhte. Õhkkonna, kus juhendatav tunneb ennast turvaliselt, kus ta võib olla tema ise, avameelselt näidata ka oma nõrkusi. Ta aktsepteerib juhendatavat kui võrdset partnerit, kellel võib küll olla vähem teadmisi ja kogemusi õpitavas küsimuses, kuid kellel on olemas otsustamisõigus ja vaba tahe. Vajadusel tagab juhendaja konfidentsiaalsuse.
Usalduse loomiseks on eeskätt olulised avatus, siirus, huvi juhendatava vastu ja soov aidata tal areneda. See tähendab ka veendumust, et ta on suuteline edu saavutama.
Usalduse võib kergesti rikkuda, kui juhendaja on ise eelarvamuste küüsis, rahulolematu, vihane ja ülearu jäik või hoopis loid ja väheentusiastlik. Juhendamine võib ebaõnnestuda ka siis, kui juhendaja on muude ülesannetega väga hõivatud või tähtaja surve all.
Juhendamiskokkulepe
Eelöeldust nähtub, et juhendada ei saa vägisi. Mõlemad pooled peavad juhendamisest huvitatud olema. Edukaks juhendamiseks on vaja, et juhendatav sooviks ja aktsepteeriks juhendamist. Ka olukorras, kus juhendatav on kellegi poolt vastu tema enda soovi arenema suunatud, ei tohiks hea juhendaja tegevusi alustada enne, kui juhendatav on selleks valmis. Ta peaks vähemalt andma loa ennast juhendada. Veel parem oleks, kui ta juhendamist ise paluks.
Juhendamiskokkuleppele jõudmine iseenesest võib olla juba pikk ja mitmeetapiline ettevõtmine. Töötaja juurde astumine ja talle “kuule, sina vajad küll juhendamist!” ütlemine ei kutsu tõenäoliselt esile innukat soovi viivitamatult juhendust saada. Küll aga võib olla võimalik juhendamise vastu huvi äratada, kui uurida, kuidas töötajal läheb, õhutada teda rääkima probleemidest ja keerulisematest olukordadest ning pakkuda oma abi vastusena nende probleemide jagamisele. (“Sind kuulates tekib mul tunne, et seda olukorda saaks lahendada mitmel moel. Mul on mõned mõtted. Tahad sa, et ma sinuga oma kogemusi jagan?”)
Kuid töötaja vastus “jah” sellele küsimusele ei ole sugugi veel stardisignaal juhendamise alustamiseks. Enne tuleks kokku leppida, mis üldse toimuma hakkab. Juhendamine on koostöö juhendaja ja juhendatava vahel ning mõlemad peaksid seda mõistma. Paraku takerduvad paljud juhendajad ja juhendatavad tajuvigadest tekkivatesse moonutustesse, millest meil enne juttu oli. Oletatakse, et teine pool saab asjast samamoodi aru kui mina ning asutakse tegutsema usus, et kokkulepe on olemas. Tegelikult on aga kummagi inimese peas oma kokkulepe, mis ei pruugi partneri omaga eriti kokku langeda.
Seega, juhendamiskokkulepet tuleb võtta tõsiselt. See ei pea olema pidulik kirjalik leping, piisab suulisest kokkuleppest. Ehkki, eriti pikemaajalise juhendamisülesande puhul, miks mitte põhipunktid memona üles tähendada? Milliseid punkte lepe täpselt sisaldab, sõltub tööst ja olukorrast, kuid minimaalselt on vaja ühisele arusaamale jõuda järgmises:
1. Juhendamise üldine eesmärk
Inimene, kes juhendamist saama hakkab, on siin tellija rollis. Tema ise peaks olema võimeline vastama küsimusele: “Mida annab mulle juhendamine?” Hilisema juhendamistegevuse käigus püstitatakse tõenäoliselt terve hulk alameesmärke. Juhendamiskokkuleppe puhul on meil tegemist nn raamlepinguga, mis määrab juhendamise üldise eesmärgi ja tulemused, milleni juhendatav jõuda soovib. Kuidas muidu te teada saate, millal on aeg lõpetada?
2. Ajapiirid
Juhendamine võib olla kiire ja põgus või ka pikaajalisem tegevus, kuid kindlasti mitte elukestev suhe. Sellel protsessil on kindel algus ja lõpp. Või vähemalt peaks olema, vastasel juhul olete juhendajana varsti (aja)hädas.
Igati loogiline on, et juhendamine kestab niikaua, kuni juhendatav saavutab oma eesmärgid. Mõne ülesande puhul on selleks kuluv aeg kergesti prognoositav, mõne puhul mitte nii väga. Ja alati võivad üllatusi valmistada inimesed, kel kulub kordi rohkem aega, kui te iial arvanud oleksite. Seega tasuks igal juhul kokku leppida mingigi ajapiir mööndusega, et vajadusel võite lepingut pikendada: “Ma pakun, et me võiksime esialgu kokku leppida kahe nädala peale. Kui selle aja möödudes selgub, et sa vajad veel täiendavat juhendamist, siis arutame seda asja ja lepime kokku uue tegevusplaani.” Selline lepingupunkt võimaldab juhendajal tähtaja saabudes ka auga taanduda, kui ta ei soovi juhendamistegevust enam jätkata.
Kiirülesande puhul on kokkulepegi vastav. Näiteks: “Selle asja me saaksime korda umbes poole tunniga. Mina olen täna vaba alates kella neljast. Kuidas oleks, kui ma tulen kell neli ja planeerime aega kolmveerand tundi?”
3. Protseduur
Edukas juhendamine on üsnagi struktureeritud tegevus. Edaspidi kirjeldame põhjalikumalt eri juhendamistsükleid. Juhendatav peab teadma, mis teda ees ootab.
4. Vastutuse jagunemine
Juhendamine on koostöö juhendaja ja juhendatava vahel. See tähendab ka vastutuse jagamist. Ei peaks olema nii, et juhendatav laseb passiivselt ennast arendada ning juhendaja rabeleb nahast välja, et töötajale töövõtteid õpetada. Kuidas vastutus täpselt jaguneb, ning milliseid valdkondi see puudutab, on poolte omavahelise kokkuleppe küsimus. Kuid juhendaja ei saa tavaliselt vastutada juhendatava õpihimu, motivatsiooni ja ajakokkulepetest kinnipidamise eest, nii nagu juhendatav ei saa vastutada näiteks tagasiside küsimise eest valdkondades, millest tal pole aimugi.
Juhendamistsükkel
Juhendamine hõlmab terve hulga mitmesuguseid tegevusi, alates arendava suhte kujundamisest, juhendatava tegevuse vaatlemisest, info jagamisest ja aktiivsest kuulamisest kuni tagasiside andmise ning vastupanu ja arengutakistuste käsitlemiseni. Juhendamisel kordavad nii juhendaja kui ka juhendatav juhendamistsüklit, mis oma põhielementidelt on sama kõikides juhendamisliikides.
I Teooria ja seniste kogemuste analüüs
Juhendamisprotsess algab teema selgitusest ja põhjendusest, miks hoiakute, oskuste ja teadmiste parandamine selles valdkonnas tähtis on. Seda aitab mõista, kui esitada näitena vaadeldava teema/ probleemiga seonduvaid juhtumeid ning selgitada vastava teema kirjeldamiseks kasutatavaid termineid.
Juhendaja ülesanne on selgitada ülesande olemust ja anda selle teostamiseks vajalikke suuniseid. Mõnikord võib sellega kaasneda ka demonstratsioon – tegevuse ettenäitamine juhendaja poolt või tegevuse jälgimine, mida sooritavad kogenud töötajad.
Kui juhendataval juba on kogemusi antud ülesandega, arutatakse ka juhendatava individuaalseid kogemusi: mida ta täheldas/koges? Kus, millal, kuidas? Millistes tingimustes (füüsilised, institutsionaalsed, sotsiaalsed) see aset leidis? Milliseid tagajärgi ta täheldas? Kuidas sellist olukorda normaalselt lahendada? Mida tegi tema/teised olukorra lahendamiseks ning mis sellest välja tuli?
Juhendaja aitab neid kogemusi selgelt väljendada, andes juhendatava jutule selgema tähenduse, küsides näiteid, püüdes sondeerides lisainformatsiooni saada.
II Eesmärgistamine
Enne, kui juhendatav asub ise (esimest korda või uuesti) ülesannet sooritama, on oluline, et tema jaoks oleks selgelt paigas eesmärk. Mida ta soovib saavutada, milline võiks olla oodatav tulemus?
Eesmärgistamine