ADN pyme. Jonatan Loidi
Читать онлайн книгу.
emprendedores que decidieron, sin mucho análisis, poner un negocio de venta de celulares a tan solo 50 metros el uno del otro. Rápidamente se dieron cuenta que tenían un problema y que solo había lugar para uno de los dos en esa cuadra. Solucionar este problema no sería tarea sencilla, ya que ambos vendían básicamente lo mismo y habían acordado no bajar los precios.
Así, ambos se pusieron a pensar formas de construir una propuesta de valor que, como dijimos, los hiciera diferentes, únicos y elegibles.
Carlos tomo la iniciativa y ofreció a sus clientes un año de garantía con la compra de sus celulares. Momentáneamente logró ser único y elegible, pero como todo lo que no es muy innovador, duró poco. Fue así que Miguel rápidamente copió la propuesta de Carlos. Llamaremos a esto “Neutralización de la propuesta de valor”.
Carlitos no se quedó quieto y redobló la apuesta ofreciendo dos años de garantía. Una vez más, Miguel neutralizó a su rival.
Todo parecía estancado, cuando Carlos decidió ofrecerles no solo dos años de garantía, sino también la posibilidad de cambiar el equipo dentro de las 24 h en cualquier lugar del país.
Miguel, ante esta propuesta, decidió pasar.
Ahora Carlos tenía una propuesta de valor diferente y única. ¿Pero sería elegible? La cuestión es que Carlos necesitaba, para poder sostener esta propuesta de valor, asumir mayores costos, tantos que lo obligaban a subir sus precios en al menos un 20% para no perder dinero. De esta forma, el nuevo precio de los celulares sería más alto que los que vendía su competidor directo.
Frente a estos dos “empresarios” estaba el cliente, que venía viendo como los dos se sacaban los ojos por tratar de conquistarlo. Hasta ahora la pelea solo ofrecía ventajas momentáneas, ya que se copiaban el uno al otro. Esto sin dudas le daba cada vez más poder al cliente ya que tenía mayor poder de negociación.
No obstante, ahora tenía que analizar en profundidad la nueva propuesta de valor. Era cierto que era diferente y hasta superadora a la de Miguel. Pero algo no le terminaba de cerrar en su cabeza.
La cuestión pasaba por la variable elegible. ¿Por qué? Porque el precio es siempre un factor regulador para los clientes. Básicamente el conflicto del cliente pasaba por interpretar si la propuesta de valor que se expresaba monetariamente en un 20% más en el precio que la otra, era atractiva como para finalmente comprarla.
La percepción de caro o barato es subjetiva para cada cliente. Así, lo que para uno es caro, para otro es barato.
Así el cliente termina eligiendo a Miguel y sacrificando la diferencia, aparentemente superior, ya que la propuesta no llega a compensar el incremento de precios y decide sacrificar un beneficio.
Con este ejemplo intento ilustrar que no alcanza con ser diferente y único, es crucial ser elegible. Tampoco pretendan ser elegibles para todos los públicos, pero sí para el que ustedes hayan definido en su segmentación como objetivo.
El tercer elemento de este modelo es lo que el autor define como canales. Hemos hablado ya de esto y podríamos encuadrarlo en lo que en el plan táctico definimos como la P de Plaza. Recordemos que esta variable consiste en cómo pondremos a disposición de nuestros públicos objetivos las propuestas de valor, siempre cumpliendo con nuestras promesas.
También dentro de los canales se encuadran los canales de comunicación con los que pondremos a disposición nuestra propuesta de valor, ya que no sirve de nada tener una gran propuesta si el cliente no se entera. Aquí entra en juego la publicidad o cualquier estrategia que la empresa elija para lograr llegar a la mayor cantidad de gente dentro de sus segmentos objetivos.
Como cuarta variable está la esencia del marketing moderno que consiste en la generación de una relación con nuestro público.
Si logramos identificar bien a nuestros segmentos de mercado, indagamos sus necesidades y deseos, y sobre esta base establecemos nuestra propuesta de valor logrando estar al alcance y en el momento justo, podremos empezar a construir una relación.
Esta es una gran decisión a la que todo empresario debe enfrentarse tarde o temprano en el desarrollo de sus modelos de negocios. Básicamente definir si quiere tener un negocio transaccional o de relaciones. Las transacciones son impersonales y de corto plazo, las relaciones generan convivencia y son a largo plazo.
Si logramos construir un negocio basado en estos cuatro bloques podremos completar el quinto, que consiste en la generación de ingresos a nuestro flujo de fondos y así disponer de capital para sostener los otros 4 bloques restantes que consisten en: recursos claves, estructura de costos, actividades claves y red de socios estratégicos. Por lo general es en esta parte del esquema donde se generan egresos de dinero que se configuran en el último de los bloques del modelo.
Los recursos claves se refieren a aquellos que son vitales para que el negocio se sustente en el tiempo. Son los medios necesarios para sostener lo que definimos en los cuatro primeros bloques. Por ejemplo el capital de trabajo, el know how, patentes, etc.
Las actividades son los procesos, las políticas, la relación entre áreas y hacen al funcionamiento operativo del negocio.
Osterwalder pone especial interés en el octavo cuadrante, al que denomina red de socios estratégicos.
Es muy difícil para cualquier organización moderna poder crecer y sostenerse sin alianzas fuertes con agentes externos a lo largo y ancho de todo el mercado. Así, proveedores, intermediarios, gobiernos, competidores y por supuesto clientes, se vuelven socios claves de cualquier empresa.
Esto no solo es una necesidad operativa, sino una forma de relacionamiento. Las organizaciones se nutren de las experiencias de clientes y proveedores y co-crean productos y servicios.
El egoísmo organizacional no tiene lugar en la era moderna. Las preguntas aquí son: ¿Cuáles son sus próximas alianzas? ¿Cuándo fue la última vez que invitaron a un proveedor para conversar? ¿Cuándo fue la última vez que se reunieron con un competidor y juntos analizaron el mercado?
Resumiendo este modelo que tomamos como base para profundizar en el marketing, podríamos dividirlo en dos grandes grupos. Las áreas que miran al mercado y definen los ¿qué?, ¿quiénes?, ¿por qué? y ¿para qué? y los que definen el ¿cómo?, siempre con foco en la rentabilidad.
Recuerden:
– Diseño de modelos de negocios consiste en desarrollar productos o servicios, con foco en la resolución de una necesidad y la creación de valor, y luego configurar la organización para que eso sea posible.
– La percepción de caro o barato es subjetiva para cada cliente. Así, lo que para uno es caro, para otro es barato
– Si logramos identificar bien a nuestros segmentos, indagamos sus necesidades y deseos, y sobre esta base creamos nuestras propuestas de valor y logramos estar al alcance y en el momento justo, podremos empezar a construir una relación.
Innovación en las PyMES
Yo sé que si sos PyME, creés que la innovación es algo propio de las grandes empresas. Es más, seguro que escuchaste hablar muchas veces del “Departamento de innovación y creatividad.”
Entre nosotros, ¡la verdad es que las PyMEs son mucho más innovadoras que las grandes! Sí, sí, aunque no lo crean, así es y así debe ser. Les explicare por qué.
Ante todo me gustaría decir que soy un gran crítico del departamento de innovación dentro de las empresas. Básicamente porque creo que este departamento –en vez de fomentarla en toda la organización–, la reduce a un grupo y hace que el resto descanse creyendo que, ya que el “área de innovación” está innovando, entonces yo no tengo que hacerlo o nadie espera eso de mí.
Es importante aclarar que innovación no es creatividad. La creatividad es un proceso mental natural a todos los seres humanos mientras que la innovación es un proceso organizacional y por