ADN pyme. Jonatan Loidi
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Optimizar la prestación de servicios y la gestión de pagos y cobros.
• No subestimar jamás la inteligencia del consumidor y establecer estrategias de satisfacción posventa.
• Generar un marketing profesional sólido, técnico y eficaz.
• Acompañar los cambios del mercado con la renovación y el fortalecimiento interno de la propia organización.
Solo se suben al tren de la perdurabilidad las empresas que maduran con inteligencia y tenacidad.
#4 Etapa – Re-Creación
Hay que aprender a perdurar renovándose en el tiempo. Si lo crucial es mantener la competitividad de la empresa, hay que crear nuevos productos y buscar nuevos mercados; entonces se impone reconocer la enorme importancia que tiene la comunicación empresarial interna para el origen y desarrollo de nuevas ideas y proyectos, y por tal motivo es preciso que las vías de contacto creativo sean siempre óptimas. El trabajo interdisciplinario permanente con profesionales competentes, consejeros empresariales y consultores es fundamental para construir un sistema de comunicaciones adecuado entre todos los sectores de la empresa.
Ya se adivina: nada tendría sentido si el declive fuera el último estadio empresario. Hay que admitir entonces que la extinción de la empresa siempre estará en el horizonte como una posibilidad entre muchas otras, y entonces, hay que trabajar duro para para que esto no suceda.
Los procesos conscientes y responsables de recreación de la propia estructura organizacional –en un mundo que evoluciona de manera progresiva– constituyen un signo inequívoco de madurez real. Dicho de otro modo: una empresa que se recrea constantemente quiere algo más que perdurar en el tiempo. Quiere sobresalir, y así lo quiere siempre.
Etapas del crecimiento PyME
Si bien en un principio podemos enfrentar los desafíos de armar una empresa relativamente solos, a medida que crecemos se vuelve crítico y fundamental armar un equipo y sumar consultores externos que nos brinden herramientas, miradas diferentes y mucha objetividad a nuestra gestión y toma de decisiones.
Gerenciamiento PyME: ¿Dueño de mi capital o dueño de mis objetivos?
Por Carlos A. Sosa2
Ser dueño de un capital (bienes o dinero) de una empresa, significa tener la propiedad de una inversión, que una persona ha arriesgado para emprender una actividad empresarial. Es decir, la propiedad implica la posesión de la inversión y los usufructos que se deriven de la misma.
Por otro lado, para obtener un retorno sobre ese capital invertido, el empresario creará una organización, a través de la cual desarrollará una actividad, ya sea, comercial, industrial o de servicio. Esta organización, deberá establecer objetivos y acciones, para poder complacer los requerimientos del dueño del capital o inversor.
¿Ser dueño del capital implica ser dueño de los objetivos de una organización?
A menudo, solemos encontrarnos con empresarios o directivos que son dueños de sus empresas por la legitimidad que les otorga la titularidad del capital en juego. Sin embargo, no podemos decir lo mismo respecto de la administración de los objetivos de su organización. Esto significa que es usual encontrar muchos titulares de empresas que no poseen el dominio de su negocio, es decir, no tienen control sobre el gerenciamiento del mismo.
¿Qué significa ser dueño de los objetivos de un negocio?
Ser dueño de los objetivos de un negocio, implica tener el gerenciamiento de la gestión. En pocas palabras, significa conducir el destino de una organización, ponerse al frente del barco marcando el rumbo, no dejando que sea la desidia la que motorice la marcha del negocio.
¿Por qué muchas veces no se puede administrar el propio destino?
Esto sucede, cuando los directivos son prisioneros de sí mismos, es decir, de la propia organización que han creado. Esto significa que no son propietarios de sus tiempos, no conducen a su personal, no poseen colaboradores de confianza, están ensimismados en la cárcel del día a día.
¿Cómo salir de la propia cárcel?
Para iniciar este largo recorrido hay que comprender en primer lugar que en una organización, debe existir una “cabeza visible” que sea la que piense y dirija. Para ello, deben darse ciertas condiciones:
• Diferenciar lo urgente de lo importante.
• Administrar los tiempos a través de una agenda gerencial.
• Identificar una persona de confianza, potencial “mano derecha”.
• Aprender a delegar.
• Ubicar en esa agenda, un espacio para el trabajo reflexivo.
• Aprender a escuchar y dejarse ayudar.
• Interrogarse acerca de dónde se quiere llegar.
• Examinar debilidades y fortalezas.
Conclusión
En primer lugar, debe quedar absolutamente clara la diferencia entre “ser el titular del capital y ser la cabeza de la organización”, o dicho de otra manera, entre “ser propietario y ser gerente”. Con esto queremos expresar, que la posesión de un capital no da derecho al dominio de un negocio. Esto significa que para lograr transformar un capital en una empresa, no se necesita solamente dinero. Este, desde ya, es una primera condición para el inicio, pero de ninguna manera será sinónimo de una organización exitosa, ya que la misma, vendrá de la mano de un gerenciamiento efectivo. Y entonces, usted no siente que: ¿cómo dueño, es muy buen empleado?
¿Por qué muchas empresas fracasan?
Por Carlos A. Sosa
El rol gerencial en las PyMEs
El gerente de una pequeña empresa en una primera etapa es aquella persona que básicamente ejecuta tareas, toma decisiones, organiza y coordina actividades, ejerce determinados controles.
La evolución de la figura del gerente
Cuando los gerentes propietarios han conseguido un orden relativo, comparten (a colaboradores de confianza, asesores, etc.) inquietudes, desafíos, pasiones, nuevas ideas, con esa visión de negocios que caracteriza a los emprendedores. Estos necesitan ser escuchados, que se les preste atención, porque seguramente están viendo algún negocio que el resto de la empresa no ve. En numerosas oportunidades esas ideas, se convierten en objetivos que van en búsqueda de acciones inmediatas. Así, el gerente inicia el proceso de planificación, dándole forma a esas ideas con la ayuda de sus colaboradores internos y externos; comienza a tomar riesgos, a utilizar esa red de relaciones y contactos que han establecido a lo largo de su gestión, a observar que perfil de Recursos Humanos pueden acompañar este nuevo proyecto.
De la etapa del “hacer y ejecutar” a la del “pensar y controlar”
En pleno crecimiento –con más personal a su cargo y dinero para administrar–, el rol del gerente debería incorporar más funciones de control, dedicar más tiempo a pensar en términos estratégicos y tácticos, intentar liderar personas y procesos, a convertirse en guía de su gente para ayudarlos a cumplir sus tareas eficientemente. Es decir que en esta fase estamos ante el gerente que debe administrar el crecimiento, pensar estratégicamente, cuidar la