Корпоративная культура – зеркало руководителя?. Виктория Владимировна Журавлева
Читать онлайн книгу.
специалистов, в функции которых входило исключительно изготовление муляжей. Численность таких специалистов на исходе второго года составляла 7 % от численности всей компании с соответствующей статьей расходов на организацию рабочих мест, налоги, затраты на поиск, обучение и т. п.
Итак, что же произошло? Топ-менеджмент реализовал свою идею – построил «идеальную» систему управления проектами. В отрыве от продаж и производства эта идея стала для них увлекательной корпоративной игрой. В то же время клиент ждал результата, а сейлы и технологи стремились начинать работу как можно раньше. В подавляющем большинстве случаев это стремление было вполне оправданным, поскольку приносило пользу как клиенту, так и компании (ранний старт проекта не только повышал удовлетворенность клиента, но и улучшал показатели консультантов и программистов). Минимизацию же рисков обеспечивала вовсе не система (которая могла минимизировать риски только путем разрушительного для бизнеса торможения всех процессов), а наличие у технологов и сейлов неформальных отношений с клиентами. Производственные и продающие подразделения сформировали своего рода «защитный нарост», который предохранял их от вредного воздействия управленческих игр, позволял делать счастливыми клиентов и зарабатывать деньги для компании. Этот защитный нарост включал в себя дополнительный персонал (администраторов по работе с системой) и специальные компетенции (в том числе изготовление муляжей).[5]
Изменения корпоративной культуры
В каких случаях есть смысл менять корпоративную культуру? Современные исследователи в области управления изменениями Эмили Лоусон и Колин Прайс ввели такое понятие как масштаб изменений. В «Вестнике McKinsey», в статье «Психология управления преобразованиями» они выделили три типа преобразований в зависимости от их сложности.
1. При преобразованиях первого типа компания просто совершает определенные действия ради достижения нужного результата и при этом ничего не изменяет в привычном стиле работы. Пример такого преобразования – отделение непрофильных активов компании ради концентрации на основном бизнесе.
2. При преобразованиях второго уровня сложности сотрудникам придется учиться работать по-новому, но в соответствии с некими уже существующими установками. Например, компания, растущая за счет инновационной деятельности, может обеспечить себе приток новых идей, наладив сотрудничество с университетами и исследовательскими институтами.
3. Третий уровень сложности – глубокие, культурные преобразования. Например, намерение руководства внедрить в организации культуру предпринимательства и мышления «в духе собственника». Подобные преобразования требуют изменения не только в поведении, но и в умах всех сотрудников организации, поэтому не могут не вызвать ответной реакции.
Как мы видим, изменения первого и второго уровней, касающиеся технологических
«Советы консультанта: Защитный нарост», «Ведомости», № 121, 2012