Корпоративная культура – зеркало руководителя?. Виктория Владимировна Журавлева
Читать онлайн книгу.
Мы уверены, что практически все читатели данной книги переживали на собственном опыте ситуации, когда данные взаимосвязи игнорировались сознательно или не брались в расчет.
Не претендуя на полную проработанность данной темы, мы лишь поделимся предварительными соображениями, которые требуют тщательных исследований, выходящих за рамки задач данной книги.
Можно выделить две точки зрения на взаимосвязь изменений и корпоративной культурой:
1. Корпоративная культура – первична. Приверженцы данной точки зрения (Розин, Глазл, Бунстра) считают, что изменение корпоративной культуры является первым и обязательным шагом на пути к проведению других видов организационных трансформаций. Согласно этой позиции, любые изменения в организации должны предусматривать, в первую очередь, изменение корпоративной культуры, а без изменений в культуре в принципе невозможно удачно реализовать какие-либо стратегические изменения.
2. Корпоративная культура – вторична. Сторонником данной позиции является Филип Коттер. По его мнению, изменение корпоративной культуры происходит вследствие реализации организационных изменений и является завершающим этапом в этом процессе. Изменение корпоративной культуры – это восьмой шаг его концепции «восемь шагов изменений».
«Корпоративная культура – первична»
Мы согласны с тезисом, что корпоративная культура действительно первична. Приживутся ли в компании запланированные организационные изменения, зависит от существующей корпоративной культуры, а также от того, насколько эти изменения соответствуют, или, наоборот, противоречат и угрожают этой культуре.
Проиллюстрируем свою точку зрения следующими примерами.
Пример изменений в компании без учета корпоративной культуры
Евгений Красюк в своей книге «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат танцевать» описал реальные события:
«Глава компании Сбербанк Герман Греф питал большой интерес к японской модели управления TPS (Toyota Production System, знаменитая фирменная система японского автоконцерна). И когда руководством было принято решение, что компания нуждается в серьезных изменениях, Греф решил, что обновление Сбербанка начнется именно с внедрения этой системы. С его точки зрения, система базировалась на действующих технологиях, что сразу можно было предъявить недоверчивым коллегам и акционерам. Одновременно система обещала поменять ценностные ориентиры сотрудников быстрее чем что бы то ни было. Сделать персонал более восприимчивым к последующим изменениям. Слова lean, Toyota, а также кайдзен вписали в текст стратегии. «Кай – изменение, зен – хорошо», – поясняла сноска. Реформы Сбербанка начинались с самого трудного – ломки менталитета.
По расчетам консалтинговой компании МсКinsey выходило, что крупный банк должен провести от 1000 до 2000 lean-трансформаций – иначе заложенный в методе потенциал не получал полной реализации.
Главной проблемой были кадры, ответственные за