Корпоративная культура – зеркало руководителя?. Виктория Владимировна Журавлева
Читать онлайн книгу.
align="center">
Пример изменений с учетом корпоративной культуры
Филип Мирвис, Карен Аяс, Джордж Ро, эксперты в области организационной психологии, авторы бестселлера «В пустыню и обратно: величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса», на примере крупнейшей мировой корпорации Unilever показали, каких результатов может добиться бизнес, сделав ставку на глубинные изменения корпоративной культуры.
«Компания переживала нелегкие времена: качество продукции катастрофически падало, финансовые показатели снижались, доля рынка уменьшалась. Руководство было сфокусировано на текущей прибыли, никто не смотрел вперед и не думал о стратегии. Развитием персонала практически не занимались. По сути, компания нуждалась в радикальных переменах.
Опыт корпорации Unilever показал, что выход есть – чтобы провести успешные преобразования, необходимо изменить взгляд людей на то, чем они занимаются. Многоаспектная программа обучения, вовлекающая не только менеджмент, но и весь персонал, позволила перестроить все производственные процессы одной из компаний, входящих в Unilever, и добиться небывалого роста бизнеса.
Команда новаторов разработала стратегию преобразований, где в центре всех процессов находятся люди (менеджеры, специалисты, рабочие), а цель проводимых изменений – перестройка мышления каждого из них. Во главу угла было поставлено не текущее состояние дел, а горизонты возможностей; в фокусе внимания оказалась не защита существующего бизнеса, а создание нового пространства для конкуренции; главной установкой стало – не следовать за потребителем, а вести его за собой. С этой целью использовали всевозможные инструменты работы с персоналом: дискуссии, где слово предоставляется каждому; специальные упражнения («обучение на опыте»); театрализованные конференции и даже путешествие по следам Лоуренса Аравийского. Все эти приемы, использованные специалистами компании Unilever, привели ее к успеху.
Мы не согласны с тем, что любые изменения в организации должны предусматривать, в первую очередь, изменение корпоративной культуры. Будь это так, в организациях бы вообще никогда не происходило никаких изменений, так как менять корпоративную культуру – дело не из легких. Соответственно, такие трансформации следует проводить тогда, когда речь идет о смыслообразующих изменениях для организации, или когда очевидно, что существующая корпоративная культура не позволит осуществить задуманные изменения, либо в силу антагонистичности по отношению к задуманным изменениям, либо в силу собственной укорененности.
«Корпоративная культура – вторична»
Мы согласны с тем, что изменение корпоративной культуры может произойти после, то есть, в результате организационных изменений. При условии, что такие изменения были проведены продуманно, и, главное, экологично для культуры.
Мы не согласны, что изменение корпоративной культуры – это отдельный этап общего процесса преобразований. Так как культура,